編者按　剛剛度過20歲的中國企業(yè)已經(jīng)有了一種搶灘國際市場的“沖動”。

　　全球零售巨人沃爾瑪百貨公司(Wal-Mart)，也在其二十多歲的時候開始了國際化的征程，然而它的國際化也非無往不利，日前剛退出韓國市場，究其因，不夠本土化仍是關(guān)鍵之一?；仡櫸譅柆斣趪H市場的得失，對于急欲國際化的中國企業(yè)有不小的借鑒意義。

　　向海外發(fā)展，不僅面臨物流、運輸之類的技術(shù)限制，也必須設(shè)法把企業(yè)文化融入國際業(yè)務(wù)。當(dāng)然移植文化是沃爾瑪在國際化征程中出現(xiàn)的最大問題。

　　得失參半的跨半徑市場運作

　　1991年沃爾瑪20歲出頭，山姆和羅伯森一起到墨西哥，視察公司第一家國際商店。這家山姆俱樂部在當(dāng)年的稍后時期開業(yè)。這是山姆·沃爾瑪?shù)谝淮螀⑴c國際市場的實踐。

　　對于美國公司來說，到海外發(fā)展業(yè)務(wù)存在很大挑戰(zhàn)和風(fēng)險。除了麥當(dāng)勞、肯德基和必勝客等少數(shù)快餐連鎖店外，沒有一家重量級的美國零售業(yè)成功打進(jìn)過國際市場。在美國國內(nèi)，他們擁有采購勢力、商譽和龐大規(guī)模帶來的成本效益，可是這些能力很難輸出到國外。

　　沃爾瑪開始海外擴(kuò)張時，總有一股濃得化不開的“洋味”，和當(dāng)?shù)氐奈幕窀癫蝗?。比方說，在民風(fēng)拘謹(jǐn)嚴(yán)肅的德國，沃爾瑪?shù)陠T笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。在阿根廷，顧客潮洶涌，使貨架之間的走道顯得太窄； 在墨西哥，商店開辟了寬大的停車場，卻發(fā)現(xiàn)顧客都乘公交車上門。 　

　　一直到1995年，沃爾瑪百貨國際計劃仍然在采取試探性的初步行動，加拿大就是個例子。 1995年，沃爾瑪百貨在加拿大開設(shè)的部門除了四季度略有利潤外，根本賺不到錢。事實上，最初三年(1995年～1997年)加拿大業(yè)務(wù)虧損累累，以致羅伯森·沃爾頓有一次問道：“有沒有人能夠提醒我，為什么我們要這樣自我找麻煩？”

　　1996年，沃爾瑪印尼的業(yè)務(wù)即將根據(jù)合資計劃和權(quán)利金協(xié)議展開，然而最終功敗垂成；沃爾瑪百貨在20世紀(jì)90年代中期取消了整體運作，這也是最近沃爾瑪退出韓國市場前遭遇最大的一次挫折。

　　沃爾瑪對德國百貨業(yè)曾經(jīng)寄予厚望， 但德國人的購物習(xí)慣也使沃爾瑪百貨的企業(yè)文化難以施展。在德國，一群雇員提起訴訟，強(qiáng)迫沃爾瑪修改禁止主管與部屬談戀愛的規(guī)定。這種職場守則在美國稀松平常，但德國員工卻認(rèn)為侵犯個人權(quán)益。德國消費者也不習(xí)慣一些美式做法，例如店員幫顧客把商品裝袋，或店里的政策要求收銀員臉上掛著微笑。

　　目前沃爾瑪在德國仍然虧本經(jīng)營，但已著手削減成本，并致力迎合供貨商與購物者的需求。

　　在日本，日本零售商師法沃爾瑪?shù)闹苿俟?，也調(diào)降商品價格，并開設(shè)一層樓的超級購物中心，附設(shè)日本國內(nèi)少見的大停車場。

　　在印尼、墨西哥、德國、日本、韓國等國家遭遇一些國際化難題時，沃爾瑪在英國、加拿大卻一路順風(fēng)。

　　連鎖企業(yè)的跨半徑難題

　　沃爾瑪企圖復(fù)制它在世界各地分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制。

　　企業(yè)文化才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。現(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。在德國、印尼、韓國、包括中國在內(nèi)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營都未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，主要原因還是因為其本土化戰(zhàn)略很不成功。

　　沃爾瑪經(jīng)營戰(zhàn)略上的本地化還存在問題，公司完全由外國人管理，難以準(zhǔn)確掌握市場形勢，就連一些非常細(xì)小的事情都要請示本部之后才能作出決定。比如在韓國，韓國本土超市則由賣場內(nèi)的核心經(jīng)營者直接作出決定，這就使得本土超市在決策速度上更勝一籌。而像三星特易購和costco等都是任用韓國人經(jīng)營，因此各賣場的年營業(yè)額高達(dá)千億韓元以上，并不亞于韓國本土超市。

　　其次，沃爾瑪外國零售企業(yè)不夠了解當(dāng)?shù)叵M者的需求，忽視了很多細(xì)節(jié)。我們上文中揭示的沃爾瑪在墨西哥、巴西、德國市場，缺乏對這些市場消費者的洞悉。在韓國沃爾瑪?shù)馁u場像倉庫一樣，貨品一直堆到天棚，貨柜高達(dá)5米～6米，這難為了身材嬌小的家庭主婦。而韓國本土超市的貨架一般與人等高，而且講究裝潢和照明，接近百貨商場，更能贏得韓國消費者的喜愛。

　　沃爾瑪沒能與韓國合作伙伴建立良好關(guān)系，也是受挫的一大原因。本土超市則占據(jù)地利、人和優(yōu)勢，在供貨環(huán)節(jié)擁有大量優(yōu)秀而穩(wěn)定的供應(yīng)伙伴。

　　對沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)起到關(guān)鍵作用的，是美國四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心。但是，沃爾瑪在一些市場卻遭遇瓶頸。比如在中國，高速公路的發(fā)展水平還比較低，要到2035年才能達(dá)到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸?

　　一些國家的供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在這些國家無法發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在一些市場大打折扣，后臺物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在美國那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

　　沃爾瑪跨半徑運作能否再成功一些，能否跨越目前的難題？國際化發(fā)展速度是否可以更快一些？在一些人看來，沃爾瑪進(jìn)入新興市場的步伐有些緩慢、保守。但是，請記住大舉進(jìn)入中國或印度等發(fā)展中的新興市場需要采用完全不同的方式。

　　鏈接

　　一般來說，跨半徑戰(zhàn)略經(jīng)營主要指連鎖經(jīng)營企業(yè)在跨越現(xiàn)有主要市場邁向另一個資源、人才和地位都相對比較陌生的區(qū)域開辟新的市場經(jīng)營。連鎖企業(yè)跨半徑經(jīng)營戰(zhàn)略往往會出現(xiàn)的問題是：企業(yè)在跨越目前現(xiàn)有經(jīng)營半徑后，競爭優(yōu)勢幾乎消失，單店贏利能力急劇下滑，以至于影響到原有市場的經(jīng)營，導(dǎo)致公司的整體財務(wù)出現(xiàn)問題。

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來源：中國經(jīng)營報