1. 海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國(guó)際輿論的不斷喝彩，是上述稱(chēng)呼顯得名副其實(shí)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過(guò)于在美國(guó)獨(dú)資建廠。1999年4月30日，海爾開(kāi)始在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問(wèn)張瑞敏在美國(guó)辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國(guó)人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國(guó)的工會(huì)、美國(guó)的工人本來(lái)對(duì)中國(guó)就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來(lái)。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏笑著說(shuō)：因?yàn)檫B哈佛都用案例來(lái)教學(xué)，我們何必自己悶著頭來(lái)想呢？
2. 再一次訪談中，張瑞敏被問(wèn)及美國(guó)的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的當(dāng)?shù)鼗?。張瑞敏坦言，在美?guó)的海爾，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國(guó)的工廠雇的就是美國(guó)當(dāng)?shù)厝恕：枌?duì)美國(guó)的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷(xiāo)售額就可以了，而是要在美國(guó)建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國(guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬(wàn)美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話(huà)還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說(shuō)：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢(qián)，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。
3. 海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥?。海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說(shuō)人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。張瑞敏做了有關(guān)美國(guó)和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國(guó)公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國(guó)際化，其原因是日本公司很難接受外來(lái)人，而美國(guó)公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國(guó)建廠好比是播下了一粒種子，通過(guò)人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L(zhǎng)為茂密森林的海爾。
4. 跨國(guó)公司在中國(guó)的成功給張瑞民意很大的啟發(fā)。他說(shuō)：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國(guó)際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。
5. 張瑞敏看重思維的國(guó)際化、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來(lái)分析。
6. 賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊(duì)伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬牛S著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
對(duì)于國(guó)內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才。在此問(wèn)題上，我國(guó)多數(shù)投資企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問(wèn)題，一是派出人員因待遇問(wèn)題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤(pán)把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場(chǎng)開(kāi)拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。
為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。組多在美國(guó)的日本公司基本上是通過(guò)由總部選派的經(jīng)理人開(kāi)展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)處地道的美國(guó)咖啡。
更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開(kāi)拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國(guó)伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷(xiāo)品牌，并爭(zhēng)取新的客戶(hù)。賈邁爾的熱情空前高漲，他說(shuō)：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，需要一生奮斗。
海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒(méi)有一個(gè)中國(guó)雇員。賈邁爾說(shuō)：我認(rèn)為我們就是一家美國(guó)公司。當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付給外國(guó)管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過(guò)綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。
海爾集團(tuán)從踏出國(guó)門(mén)之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗簿褪菑埲鹈羲f(shuō)的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。知名跨過(guò)企業(yè)早就開(kāi)始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過(guò)程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問(wèn)題。市場(chǎng)和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶(hù)、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的?？邕^(guò)企業(yè)要在本地市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，離不開(kāi)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。
在談到國(guó)際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，再往前走的最大制約因素是人才，國(guó)際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。
7. 任何企業(yè)都誕生在本地，無(wú)天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來(lái)企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。
8.為了加快國(guó)際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來(lái)實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化--海爾以企業(yè)文化為核心，通過(guò)各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。
9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少?gòu)那鄭u本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開(kāi)首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新.據(jù)稱(chēng)在中國(guó)，召開(kāi)全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。這次會(huì)議海爾一下拿到5億美元的訂單，但張瑞敏說(shuō)：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過(guò)互動(dòng)、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營(yíng)理念方面達(dá)成共識(shí)。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開(kāi)。
全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來(lái)說(shuō)也是一筆很大的財(cái)富。
在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長(zhǎng)帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)來(lái)自全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。不同膚色、講不同語(yǔ)言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問(wèn)題。在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒(méi)有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場(chǎng)也聽(tīng)不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語(yǔ)言，海爾將這種完全自由的交流稱(chēng)為互動(dòng)--商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、工商互動(dòng).
經(jīng)過(guò)這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡(jiǎn)單的你買(mǎi)我賣(mài)，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)理人互動(dòng)，通過(guò)溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場(chǎng)空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時(shí)接受海爾的產(chǎn)品。
10.美國(guó)海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說(shuō)：我愛(ài)海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。一家銷(xiāo)售額60億美元的著名經(jīng)銷(xiāo)上曾主動(dòng)拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷(xiāo)產(chǎn)品。賈邁爾回答說(shuō)：我是一個(gè)小經(jīng)銷(xiāo)商，如果不是海爾我連見(jiàn)到你都是不可能的事。由此更加堅(jiān)定要與他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)的信心。
亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國(guó)公司工作，后來(lái)成立了自己的公司，專(zhuān)為GE、惠爾浦和西門(mén)子等名牌家電做銷(xiāo)售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，與市場(chǎng)保持零距離.他說(shuō)：錢(qián)對(duì)我不重要，我給海爾感，不是為了錢(qián)。我沒(méi)有孩子，沒(méi)有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。別人很奇怪，一問(wèn)他才知道，原來(lái)他是怕滑雪是萬(wàn)一摔傷了耽誤海爾的工作。
一個(gè)年過(guò)半百的外國(guó)人，如果沒(méi)有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢(qián)的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)的人。
?、?海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來(lái)自全球65個(gè)國(guó)家的360多名海爾海外經(jīng)銷(xiāo)代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹(shù)上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，歡樂(lè)為贏.這是海爾種植的首批合歡樹(shù).這360多名代表是從3000多名海外經(jīng)銷(xiāo)商中根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)挑選出來(lái)的，都是當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國(guó)家的版圖上種植的合歡樹(shù)都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說(shuō)：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹(shù)快快長(zhǎng)大，像雙方的合作一樣迅速成長(zhǎng)！12.海爾在美國(guó)建廠，除了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂(yōu)外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國(guó)員工所接受。因?yàn)?，真正的?guó)際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷(xiāo)售到海外，還不是完全意義上的國(guó)際化企業(yè)。
文化摩擦是有成本的。在美國(guó)生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問(wèn)題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。
在這個(gè)過(guò)程中，海爾不是遷就美國(guó)人，而是一定要美國(guó)人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過(guò)40小時(shí)的培訓(xùn)過(guò)程，才能夠被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場(chǎng)合都得到了強(qiáng)化：海爾旗和美國(guó)國(guó)旗莊重地并掛在車(chē)間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標(biāo)語(yǔ)醒目而激人奮進(jìn)。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。
13．海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國(guó)的情況將其本地化?，F(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車(chē)間里都有6S大腳印。在美國(guó)，開(kāi)始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國(guó)人的價(jià)值觀是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰(shuí)干的好誰(shuí)站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。
14．美國(guó)人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國(guó)工廠的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。如果在中國(guó)，貼上員工個(gè)人的照片他會(huì)很高興了，但在美國(guó)，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過(guò)青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見(jiàn)了。人事經(jīng)理里夫斯說(shuō)，美國(guó)人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車(chē)間里。班長(zhǎng)克拉拉說(shuō)，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。
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文章來(lái)源：世界經(jīng)理人