當(dāng)一個(gè)銷售組織逐漸膨脹、分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)時(shí)，應(yīng)該如何加強(qiáng)其執(zhí)行力？對(duì)區(qū)域性的分支機(jī)構(gòu)，在充分授權(quán)、保持組織彈性和快速市場(chǎng)反應(yīng)的前提下，如何加以有效監(jiān)管？如何加強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理，保證財(cái)務(wù)安全？如何在不影響業(yè)務(wù)的情況下，提高數(shù)量眾多的銷售人員的素質(zhì)？當(dāng)人員流動(dòng)較大時(shí)，如何控制培訓(xùn)成本？這些問題是提高全國(guó)性銷售組織執(zhí)行力的核心問題，也是長(zhǎng)期令人困擾的問題。

　　在我國(guó)企業(yè)發(fā)展歷史中，三株公司留下了一個(gè)重要的痕跡，既有正面的，也有負(fù)面的。三株在其鼎盛時(shí)期，把銷售組織發(fā)展到全國(guó)，一直深入到農(nóng)村，成為中國(guó)第一個(gè)高密度覆蓋全國(guó)各級(jí)城市和鄉(xiāng)村的企業(yè)。在中國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大多數(shù)地級(jí)市注冊(cè)了600多個(gè)子公司，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個(gè)辦事處，吸納了15萬(wàn)名營(yíng)銷人員，營(yíng)建了一個(gè)僅次于中國(guó)郵政網(wǎng)絡(luò)的三株銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售組織規(guī)模之大，可以說是空前的。

　　正是由于組織規(guī)模越來越大，三株的管理出現(xiàn)失控，銷售部門浪費(fèi)嚴(yán)重，銷售人員的腐敗事件頻繁發(fā)生，公司營(yíng)銷執(zhí)行力沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增強(qiáng)，反而急劇下降。表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，就是大量貨款滯留在渠道里，沒有及時(shí)返回總部，而且屢屢發(fā)生銷售人員捐款私逃。三株公司垮臺(tái)時(shí)，渠道內(nèi)有很多經(jīng)銷商、零售店和三株的業(yè)務(wù)人員趁機(jī)大發(fā)“三株財(cái)”，三株的大量資金流失。

　　作為全國(guó)性銷售組織的開拓者，三株做了很多嘗試，付出了很多先行者的代價(jià)。三株在管理上的問題教育了后來者，后來的很多企業(yè)都在試圖吸收三株經(jīng)驗(yàn)，避免三株教訓(xùn)。江西匯仁集團(tuán)在銷售模式上學(xué)習(xí)借鑒了三株經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸取了三株的教訓(xùn)，在提高了保持營(yíng)銷執(zhí)行力方面做了很多有效的努力，實(shí)踐證明效果很好。匯仁集團(tuán)的這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)來說也有很大的價(jià)值，下面以匯仁集團(tuán)在營(yíng)銷管理方面的一些做法來探討如何加強(qiáng)營(yíng)銷組織執(zhí)行力的問題。

　　匯仁集團(tuán)在2001年的銷售額超過10億元，銷售組織覆蓋全國(guó)20多個(gè)省，全部的大城市、絕大多數(shù)中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，匯仁集團(tuán)銷售人員達(dá)到3000人。匯仁集團(tuán)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)如圖所示。包含市場(chǎng)部、監(jiān)審中心、評(píng)議中心和銷售部四個(gè)只能部門?！?/P>

市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)宣傳工作；監(jiān)審中心負(fù)責(zé)銷售組織的內(nèi)部監(jiān)察；評(píng)議中心負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、處理投訴等工作，相當(dāng)于營(yíng)銷組織內(nèi)部的人力資源部。

　　銷售部是營(yíng)銷組織中最復(fù)雜的一個(gè)部門，人員數(shù)量最多。銷售部是一個(gè)典型的“金字塔形”的多級(jí)別銷售組織。有實(shí)際銷售工作任務(wù)的是最下面的三層組織：分公司、執(zhí)行部、執(zhí)行主辦。分公司負(fù)責(zé)幾個(gè)地極市的銷售，全國(guó)總共有70多個(gè)分公司；每個(gè)分公司下屬幾個(gè)執(zhí)行部，每個(gè)執(zhí)行部負(fù)責(zé)1－3個(gè)縣的業(yè)務(wù)；每個(gè)執(zhí)行部下屬幾個(gè)執(zhí)行主辦，執(zhí)行主辦的人數(shù)取決于業(yè)務(wù)量的大??；每個(gè)執(zhí)行主辦負(fù)責(zé)送貨、結(jié)款等最具體的銷售工作。匯仁集團(tuán)在提高銷售組織的執(zhí)行力方面做了很多有效的嘗試，其中的部分措施直接借鑒了三株公司的反面教訓(xùn)。

　　1.銷售過程中的財(cái)務(wù)管理

　　匯仁銷售模式與三株很像，這種模式的特點(diǎn)是各級(jí)銷售組織直接負(fù)責(zé)收款，中基層的大量銷售人員經(jīng)常要以現(xiàn)金的方式收回貨款，所以非常容易出現(xiàn)貨款被挪用或滯留的弊端，三株在這個(gè)問題上就吃了大虧。所以，匯仁把銷售活動(dòng)中的財(cái)務(wù)管理作為整個(gè)銷售過程管理的重點(diǎn)，而財(cái)務(wù)管理又以回款管理作為重點(diǎn)。

匯仁集團(tuán)的做法是把重點(diǎn)放到加大對(duì)回款的監(jiān)控力度上，首先加強(qiáng)了對(duì)回款指標(biāo)的高密度考核。

　　第一，月度回款目標(biāo)考核?？偛繉?duì)各級(jí)銷售單位和個(gè)人都規(guī)定了銷售指標(biāo)，銷售指標(biāo)的完成按照回款數(shù)量來確定，而不是按照提貨數(shù)量來確定。從而把回款和員工獎(jiǎng)金緊密掛鉤。

　　第二，月內(nèi)回款考核?？偛窟€把每月回款指標(biāo)分解到一個(gè)月內(nèi)，分三次考核。第一次是每月10日，考核回款目標(biāo)是否完成全月指標(biāo)的20%，每月20日，考核回款目標(biāo)是否完成每月指標(biāo)的70%，每月27日，考核當(dāng)月回款是否已100%完成全月指標(biāo)。每個(gè)月還設(shè)定回款指標(biāo)：只允許有20%不到賬，而這20%中又只允許20%是欠款。

　　第三，建立當(dāng)天回款當(dāng)天報(bào)告制度。業(yè)務(wù)人員收到貨款之后，必須立即交到城市銷售分公司的財(cái)務(wù)人員處。各分公司出納設(shè)置回款登記薄，詳細(xì)記錄并及時(shí)核對(duì)分公司下屬的各個(gè)分區(qū)的回款情況。

　　第四，堅(jiān)持48小時(shí)回款制度。匯仁集團(tuán)財(cái)務(wù)部規(guī)定，各地分公司在收到貨款之后，48小時(shí)之內(nèi)必須把貨款匯至制定帳戶，絕對(duì)不允許各地分公司因?yàn)槿魏卫碛煽蹓贺浛睢?

　　在各個(gè)城市的銷售部門里，集團(tuán)財(cái)務(wù)部都直接下派財(cái)務(wù)人員，專職負(fù)責(zé)貨款的回籠，財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接管理，營(yíng)銷中心沒有管理權(quán)限，保證了財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。匯仁總部隨時(shí)審查各分公司的經(jīng)費(fèi)使用情況，在滿足正常經(jīng)費(fèi)開支的前提下，減少資金沉淀，保證資金正常、安全周轉(zhuǎn)。對(duì)于違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的，公司嚴(yán)格依法辦理，決不姑息。這些措施行之有效地控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2001年，匯仁集團(tuán)的銷售額超過10億元，但是，應(yīng)收帳款卻不到3%，這樣低的應(yīng)收帳款比例是每個(gè)公司都會(huì)羨慕的成績(jī)。

　　2.加強(qiáng)員工培訓(xùn)

　　匯仁集團(tuán)很重視員工上崗前的培訓(xùn)，即使是相近工作的轉(zhuǎn)崗，上崗前也必須經(jīng)過培訓(xùn)。不同職位的人的培訓(xùn)內(nèi)容有所區(qū)別。中高級(jí)銷售經(jīng)理的培訓(xùn)主要集中在銷售管理、人力資源管理及財(cái)務(wù)管理的培訓(xùn)；而基層銷售人員的培訓(xùn)則集中在銷售工作中的操作技能；對(duì)市場(chǎng)部人員的培訓(xùn)則主要集中在公關(guān)、策劃、市場(chǎng)推出方法等方面。對(duì)各個(gè)級(jí)別和各類工作崗位培訓(xùn)的差別化，使得新員工在上崗之后就能夠具備基本知識(shí)，然后再在實(shí)踐中摸索提高，避免了很多常識(shí)性的錯(cuò)誤。

　　銷售人員的培訓(xùn)由營(yíng)銷中心下屬的評(píng)議中心來負(fù)責(zé)。評(píng)議中心的人員基本都在匯仁集團(tuán)內(nèi)做過銷售工作，所以對(duì)銷售人員在工作中經(jīng)常出現(xiàn)的困惑有切身的了解，所以在安排培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)就比較有針對(duì)性。培訓(xùn)講師主要來自于匯仁集團(tuán)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀銷售人員和銷售經(jīng)理，這些人的講課雖然在理論的系統(tǒng)性上有所不足，但是非?！皩?shí)際”、非?！坝杏谩?，能夠真正解決問題，不會(huì)流于泛泛空談。

　　此外，匯仁集團(tuán)還在員工的工資結(jié)構(gòu)中設(shè)立“書報(bào)費(fèi)”一項(xiàng)，鼓勵(lì)員工參加各項(xiàng)專業(yè)職稱考試，可以為員工報(bào)銷一定數(shù)量的教材；如果通過考試，公司再給予額外獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法的目的就是希望提倡學(xué)習(xí)氣氛，最終提高整體員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和工作能力。

    3.激勵(lì)和溝通

　　匯仁在設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系時(shí)，有一個(gè)“三高”的目標(biāo)，即一個(gè)合格的銷售人員的收入要“高于原單位、高于同行業(yè)、高于上一年”，讓薪酬水平上有吸引力。匯仁的員工都是南昌本地人，有吸引力的薪酬使匯仁集團(tuán)能夠在本地招聘到足夠的人才來支持業(yè)務(wù)發(fā)展、銷售組織的擴(kuò)大。

　　在銷售體系內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，首先向內(nèi)部員工開放，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部人員可以申請(qǐng)某一崗位，通過竟聘，勝者上崗，這種做法使很多有能力的員工可以通過“竟聘”這種方式提升到更高的職位上來，或者轉(zhuǎn)崗到自己更喜歡的崗位上來。既實(shí)現(xiàn)了銷售組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)化，又為員工個(gè)人提供了職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。從而提高了他們的滿意度，提高了銷售組織整體的執(zhí)行能力。

　　在日常管理中，由于銷售人員數(shù)量眾多，而且分布在全國(guó)各地，每一個(gè)分公司下屬都有幾百人的銷售人員，所以如何使上下密切溝通成為一個(gè)關(guān)鍵性問題。匯仁建立了例會(huì)制度，討論分析工作中的得失，上情下達(dá)、下情上達(dá)，以此作為一個(gè)正式的溝通渠道。
4.加強(qiáng)監(jiān)控

　　加強(qiáng)銷售人員的監(jiān)管，能夠銷售組織的力量集中在業(yè)務(wù)上，而不會(huì)因?yàn)楦鞣N誘惑而使業(yè)務(wù)付出代價(jià)。匯仁集團(tuán)銷售監(jiān)管也極具特色。那么，匯仁是如何控制這樣一個(gè)龐大的、全國(guó)性銷售組織的呢？

　　第一、人員完全本地化。所有銷售人員都在南昌本地招聘、派出，匯仁集團(tuán)不在外地招聘銷售人員，這就加強(qiáng)了對(duì)銷售人員的控制。很多公司只從本地派遣高級(jí)銷售經(jīng)理，普通業(yè)務(wù)人員都會(huì)從當(dāng)?shù)卣衅福鴧R仁的做法極其徹底，當(dāng)匯仁的銷售人員的數(shù)量超過3000人時(shí)，仍然只從南昌本地招人。

　　第二、擔(dān)保制。所有被匯仁集團(tuán)錄用的銷售人員都必須請(qǐng)人擔(dān)保，如果發(fā)生侵占公司財(cái)物的行為，擔(dān)保人承擔(dān)連帶責(zé)任。這些擔(dān)保人必須也是南昌人，在南昌有固定職業(yè)。

　　第三、財(cái)務(wù)人員派出制。所有外地各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都有財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員也是從公司直接派出的，在行政上隸屬財(cái)務(wù)部門。這些人員專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，而且定期會(huì)在各個(gè)分公司之間“輪崗”，防止與銷售人員聯(lián)合作弊。

　　第四、建立專門的監(jiān)察部門。匯仁集團(tuán)營(yíng)銷中心四大部門之一就是監(jiān)察部門，監(jiān)察部門的工作人員不定期在全國(guó)各地的銷售機(jī)構(gòu)巡視，檢查帳目和錢物，目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸。

　　第五、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度。公司的財(cái)務(wù)規(guī)定非常嚴(yán)格，各地銷售機(jī)構(gòu)收到貨款后，必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)匯回公司總部，不得延誤。

　　第六、與公安機(jī)關(guān)合作辦案。匯仁集團(tuán)還有專門的保安部門，個(gè)別職員是從當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)借調(diào)的現(xiàn)役警察。同時(shí)，匯仁全部銷售人員都是從南昌招聘的本地人，而且所有人進(jìn)入公司后，都辦了南昌縣的暫住證，所以，南昌縣公安局擁有對(duì)這些人的司法管轄權(quán)。一旦發(fā)現(xiàn)有人有不法行為，這些具有雙重身份的職員可以立即采取行動(dòng)，把有關(guān)人員帶回南昌，追究法律責(zé)任。

　　在以上這些措施的綜合治理下，仍然有人以身試法，但一般都能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以處理，這也說明了這種監(jiān)管非常必要。有些人認(rèn)為，匯仁集團(tuán)的某些措施似乎有些“矯枉過正”、不近情理，但是在中國(guó)現(xiàn)在這個(gè)特定階段，這些措施在總體上具有現(xiàn)實(shí)意義，在一段時(shí)期以內(nèi)值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

　　5.執(zhí)行力是成功營(yíng)銷的保障

　　企業(yè)能否在營(yíng)銷上成功，不僅取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。營(yíng)銷組織的建設(shè)和管理與執(zhí)行力緊密相關(guān)。營(yíng)銷組織要提高執(zhí)行力，必須具有以下幾個(gè)特點(diǎn)，第一，組織的結(jié)構(gòu)和管理目標(biāo)應(yīng)該和營(yíng)銷戰(zhàn)略相匹配，匯仁集團(tuán)規(guī)模銷售和財(cái)務(wù)保守的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就很好地貫徹到了組織的管理中，使組織內(nèi)在張力與組織追求的目標(biāo)保持了一致；第二，必須以密切溝通和有效監(jiān)控來保持組織健康和高效率，組織規(guī)模越大、層次越多，就越是要解決好溝通的問題，才能保證決策質(zhì)量和行動(dòng)一致性；組織機(jī)構(gòu)和人員的任務(wù)越復(fù)雜、分布地區(qū)越廣、權(quán)力越大、擴(kuò)張速度越快，就越是要加強(qiáng)監(jiān)控，以保證組織肌體的健康；第三，在管理中，既要提高人的素質(zhì)、加強(qiáng)激勵(lì)，又要以綜合性的指標(biāo)和階段性的考核、審計(jì)來引導(dǎo)規(guī)范人的行為，兩者缺一不可。

　　綜上所述，要加強(qiáng)營(yíng)銷組織的執(zhí)行力，就要使組織成為一個(gè)安全、有效、可控的整體，在制度上減少管理漏洞，把銷售組織內(nèi)內(nèi)部張力有序地集中到業(yè)務(wù)上來，如果銷售組織內(nèi)部的雜音能夠減少，執(zhí)行力度自然就會(huì)得到有效提高。