任何企業(yè)的決策，任何一種決策機(jī)制，都不能保證決策總是最好的，但實(shí)行制度化決策總比個(gè)人決策失誤少，尤其不會(huì)犯重大的方向性錯(cuò)誤。
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青島的“五朵金花”之一澳柯瑪?shù)瓜铝恕Ｋ皼]有最好，只有更好”的廣告詞依然為人們津津樂道，但昔日輝煌已成為今日災(zāi)難。到今年4月，主營業(yè)務(wù)收入比前一年下降21%，澳柯瑪股份去年虧損已達(dá)7345萬元。資金鏈斷裂，業(yè)務(wù)幾乎停頓。
從現(xiàn)象上看，澳柯瑪是垮在多元化上。1995年，澳柯瑪開始在家電行業(yè)擴(kuò)大，到2000年，銷售收入達(dá)30億元，年增長率為61%。但這時(shí)，澳柯瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人物魯群生似乎有點(diǎn)錢多得找不到北了。2002年向多元化擴(kuò)張，曾先后進(jìn)入鋰電池、海洋生物、電動(dòng)自行車、自動(dòng)售貨機(jī)、房地產(chǎn)、金融、IT、MP3等19大門類800多種規(guī)格型號產(chǎn)品，員工達(dá)8000多人。這種擴(kuò)張占用了大量資金，嚴(yán)重影響了已有優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)。
如此廣泛的多元化，同時(shí)進(jìn)入許多自己并不熟悉或缺乏相關(guān)技術(shù)或創(chuàng)新能力的行業(yè)，在世界企業(yè)史上也不多見。當(dāng)初魯群生這樣做時(shí)，并不是沒有明白人，一位高管就說，所有的人都不明白，他到底要干什么。但為什么他依然可以帶領(lǐng)企業(yè)在這條“地球人都知道”的錯(cuò)誤道路上走下去？當(dāng)時(shí)澳柯瑪?shù)钠髽I(yè)決策制度在哪里?
許多國有企業(yè)和民營企業(yè)的振興靠的是一個(gè)能人。如果把這個(gè)能人“神化”，把他作為絕對真理的化身，或者他把自己“神化”，當(dāng)他犯錯(cuò)誤時(shí)，這就不是個(gè)人損失，而是企業(yè)的災(zāi)難了。我國的許多國有與民營企業(yè)都由于這種人治而犯過錯(cuò)誤，盲目進(jìn)入多元化而失敗者也不少。
任何企業(yè)的決策，任何一種決策機(jī)制，都不能保證決策總是最好的，但實(shí)行制度化決策總比個(gè)人決策失誤少，尤其不會(huì)犯重大的方向性錯(cuò)誤。一個(gè)人可能被勝利沖昏頭腦，作出違背常識的決策，但在制度化決策時(shí)，總有糾正這種錯(cuò)誤的機(jī)制。這種決策機(jī)制就是董事會(huì)的集體決策。
我們經(jīng)常說，國企改革的中心是建立董事會(huì)，由董事會(huì)而不是董事長一個(gè)人作出決策。組成董事會(huì)的既有相對股東的股東（內(nèi)部董事），又有身份獨(dú)立的各種專家（獨(dú)立董事）。董事會(huì)的決策既體現(xiàn)了民主決策（實(shí)行多數(shù)原則），又體現(xiàn)了科學(xué)決策（專家發(fā)揮作用）。不能說，董事會(huì)決策就不犯錯(cuò)誤，但像澳柯瑪這種可以進(jìn)入吉尼斯世界之最的荒唐多元化還是可以得到制止的，因?yàn)椴⒉粫?huì)整個(gè)董事會(huì)的人都“發(fā)瘋”。
其實(shí)許多國企都建立了董事會(huì)，我想澳柯瑪也會(huì)有一個(gè)名義上的董事會(huì)，但為什么仍然會(huì)犯這種決策錯(cuò)誤呢？這就在于董事會(huì)在企業(yè)決策中仍然是有其形而無其實(shí)。魯群生這樣的能人會(huì)凌駕于董事會(huì)之上，獨(dú)斷專行。讓董事會(huì)真正起作用，必須做到權(quán)責(zé)利一致。同時(shí)，像澳柯瑪這樣的國有企業(yè)，國家是所有者，也應(yīng)盡到監(jiān)督之責(zé)任，應(yīng)有一種重大投資決策的審批、監(jiān)督制度。
澳柯瑪?shù)氖≡谟谥贫热笔?。亡羊補(bǔ)牢就是盡快建立完善董事會(huì)及其他相關(guān)制度，保證這樣的錯(cuò)誤不再出現(xiàn)在其他國企。
(本文只代表個(gè)人觀點(diǎn))