渠道創(chuàng)新只是格力電器運用于市場的一種利器，基于技術(shù)和管理的創(chuàng)新機制，才是支撐格力做大做強的根本。
15年前，這還是一個年產(chǎn)不足2萬臺窗式機的不知名小廠；15年后，它蛻變成為一個年產(chǎn)各類空調(diào)器超過1000萬臺(套)，欲摘“世界名牌”的企業(yè)不怎么愛做宣傳的格力電器(000651)，不經(jīng)意間已經(jīng)成為全球空調(diào)業(yè)頭牌。
格力扎扎實實地將專注精神用在空調(diào)的技術(shù)創(chuàng)新、精品意識的培育、品牌含金量的鍛造和產(chǎn)品可靠性試驗和研究上。
這種精神使15年來格力只力爭做好空調(diào)這一個領(lǐng)域，格力因此打破了家電業(yè)搞價格戰(zhàn)，走多元化，依賴家電渠道大鱷的三大宿命。
自主創(chuàng)建渠道
空調(diào)所屬的家電業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一，價格大戰(zhàn)、概念炒作、口水紛爭此起彼伏。不打價格戰(zhàn)的格力，幾年來似乎總能在適當(dāng)?shù)臅r候推出靈活的營銷政策，在家電業(yè)的一片廝殺中獨辟蹊徑，用真金白銀的回報證明，不打價格戰(zhàn)一樣可以當(dāng)老大。
1996年，在空調(diào)淡季價格戰(zhàn)中，各個品牌只得紛紛降價，甚至零售價低于批發(fā)價，批發(fā)價低于出廠價，大傷元氣。“格力一分錢也不能降”。格力現(xiàn)任公司總裁，時任格力電器銷售公司經(jīng)理的董明珠規(guī)定。
但格力隨即出人意料地宣布，拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給經(jīng)銷商。在空調(diào)業(yè)最困難的1996年，格力銷售增長17%，第一次超過春蘭，躍居國內(nèi)第一。
賣空調(diào)離不開經(jīng)銷商，但像格力那樣，將經(jīng)銷商的利益等同于自己的利益對待的廠商并不多。董明珠常常掛在嘴邊的一句話是：“格力必須首先讓經(jīng)銷商有錢賺?！?/P>
淡季返利只是處理好與經(jīng)銷商關(guān)系的第一步。格力建立的“穩(wěn)固利益共同體”，是家電行業(yè)首開先河的做法。1997年底，董明珠建立了第一家以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經(jīng)濟聯(lián)合體——“湖北格力空調(diào)銷售公司”。
這是格力獨創(chuàng)的由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場。
在此基礎(chǔ)上格力在各地推出了“區(qū)域性銷售公司”模式。股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。這種獨特的渠道布局，給格力帶來了豐厚的業(yè)績增長，并且具備了敢和家電連鎖零售商叫板的底氣。
2004年伊始，國美單方面降價，格力與國美在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達成共識。面對流通渠道的強權(quán)，董明珠采取了與其他家電廠商默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
與國美的決裂，引發(fā)人們對格力未來的擔(dān)心：家電走渠道連鎖商的道路不可逆轉(zhuǎn)，空調(diào)的競爭日益慘烈，格力的自主渠道模式能否一直奏效？
格力仍然堅持自創(chuàng)模式，只是對渠道作了進一步調(diào)整，在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權(quán)，直接從總部派駐經(jīng)營管理人員，提升控制力和管理能力，同時加強理念引導(dǎo)和培訓(xùn)強化，提升總部對所轄銷售公司的管理與控制力。
同時，格力加強了專賣店、社區(qū)精品店的開發(fā)建設(shè)力度。在安徽等地出現(xiàn)的5A級社區(qū)店，直接面向消費者終端，就是格力渠道模式的一種創(chuàng)新嘗試。北京國美和大中總部勢力范圍之內(nèi)，格力也陸續(xù)開了27家專賣店，以強化自己的直銷渠道，與連鎖商家抗衡。
緊抓創(chuàng)新之本
如果說渠道創(chuàng)新只是格力電器運用于市場的一種利器，那么基于技術(shù)和管理的創(chuàng)新機制，就是支撐格力做大做強的根本。格力電器董事長朱江洪將格力電器今天的成就毫不猶豫地歸功于創(chuàng)新。
“我們國家空調(diào)行業(yè)起步比較晚，技術(shù)水平不如先進發(fā)達國家的老牌企業(yè)。在全球空調(diào)制冷行業(yè)基本上由美國、日本企業(yè)壟斷的形勢下，我們要使中國生產(chǎn)的空調(diào)跟上甚至趕超發(fā)達國家的水平，就必須創(chuàng)新?！敝旖樵诟鞣N場合不止一次地由衷感嘆。
這位技術(shù)出身的企業(yè)家執(zhí)掌格力15年來，從未停止過技術(shù)創(chuàng)新，他本人在格力擁有的技術(shù)專利就多達160項，而格力目前擁有國內(nèi)外專利700多項。
格力電器在自主創(chuàng)新技術(shù)上持續(xù)投入了巨資，每年從銷售額中提取超過3%的技術(shù)研發(fā)費用，成為中國空調(diào)業(yè)技術(shù)投入費用最高的企業(yè)。格力電器還組建了中國第一家專業(yè)的制冷技術(shù)研究院，專門跟蹤研究空調(diào)業(yè)的中長期發(fā)展技術(shù)和尖端技術(shù)。
2005年8月，格力離心式大型中央空調(diào)成功下線，打破了美日制冷巨頭多年來的技術(shù)壟斷；時隔不到三個月，世界第一臺超低溫數(shù)碼多聯(lián)空調(diào)在格力集團誕生。2005年，格力電器產(chǎn)銷量突破1000萬臺，如愿以償?shù)膶崿F(xiàn)了自己超越LG、成為空調(diào)業(yè)第一的夢想。
對一個務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募译娖髽I(yè)，格力只實現(xiàn)了第一步艱難跨越，要實現(xiàn)打造百年老店夢想，還要經(jīng)歷幾道坎：原材料價格大幅上漲；自主渠道和家電連鎖巨頭的博弈還未分勝負(fù)；海外市場帶動下的國際化面臨更大的飛躍和突破；對核心業(yè)務(wù)的重新定位和調(diào)整；不斷被關(guān)注后會有更多收購要約……每一步選擇都關(guān)系到格力的未來走向，都對格力的管理能力提出更多新的挑戰(zhàn)。
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