成功模式一定會(huì)過(guò)時(shí)，到達(dá)“勝利極限點(diǎn)”后須尋找其他發(fā)展途徑

　　在軍事上有一種“勝利極限點(diǎn)”的說(shuō)法，那些連續(xù)打勝仗的軍隊(duì)，如果一味擴(kuò)大戰(zhàn)爭(zhēng)、窮兵黷武，不適時(shí)地停下來(lái)消化勝利成果，最后會(huì)由于越過(guò)了“勝利極限點(diǎn)”而導(dǎo)致崩潰。古往今來(lái)，許多帝國(guó)快速崛起、又快速衰敗就是因?yàn)椴蛔杂X(jué)地越過(guò)“勝利極限點(diǎn)”。

　　在商業(yè)上，同樣存在“勝利極限點(diǎn)”。格蘭仕模式創(chuàng)造了格蘭仕歷史上最輝煌的一章，格蘭仕模式的成功有其賴(lài)以成功的歷史條件；當(dāng)條件發(fā)生變化時(shí)，這種模式就會(huì)到達(dá)“勝利極限點(diǎn)”。

　　格蘭仕模式的形成和成功源于一個(gè)成功的創(chuàng)意：把歐美等國(guó)的微波爐生產(chǎn)線(xiàn)搬到中國(guó)來(lái)，由格蘭仕以更低的成本為他們做OEM；同時(shí)，格蘭仕也用這些生產(chǎn)線(xiàn)制造自有品牌的微波爐。

　　利用本地廉價(jià)的土地和勞動(dòng)力成本，利用幾乎免費(fèi)得來(lái)的國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)，以7天×24小時(shí)的利用效率，以國(guó)外貼牌和國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售兩個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)銷(xiāo)量累加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，格蘭仕無(wú)論在國(guó)際市場(chǎng)、還是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都擁有了低成本優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)格蘭仕以“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值”的剛性?xún)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)釋放低成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，“格蘭仕模式”的威力就發(fā)揮到了極限，正在做微波爐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛出局，尚未做微波爐的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“剛性?xún)r(jià)格戰(zhàn)”的威懾下，基本打消了進(jìn)入微波爐市場(chǎng)的念頭。格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得了70%的市場(chǎng)份額，在國(guó)際市場(chǎng)也獲得了40%的市場(chǎng)份額。一時(shí)間，格蘭仕與微波爐似乎劃了等號(hào)，格蘭仕進(jìn)入了全盛時(shí)期。

　　格蘭仕模式的局限性

　　格蘭仕模式最本質(zhì)的成就在于創(chuàng)造性的、構(gòu)建低成本優(yōu)勢(shì)的方法。格蘭仕模式內(nèi)容簡(jiǎn)明，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突出，但是格蘭仕卻沒(méi)有更進(jìn)一步去完善自我的其他能力，而只是一味地依靠低成本和價(jià)格戰(zhàn)。

　　剛性的價(jià)格戰(zhàn)固然打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為格蘭仕贏得了安全的經(jīng)營(yíng)地位，讓消費(fèi)者得到了實(shí)惠，但同時(shí)也將格蘭仕這個(gè)品牌死死地與“大路貨”捆綁在一起，使格蘭仕很難以品牌的知名度換來(lái)品牌溢價(jià)，消費(fèi)者買(mǎi)格蘭仕產(chǎn)品就是要買(mǎi)便宜貨。所以，當(dāng)格蘭仕嘗試著做其他產(chǎn)品時(shí)，它只能做低端產(chǎn)品，雖然它比新行業(yè)中的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有名、更成功。

　　低價(jià)格是市場(chǎng)傳播的利器。用低價(jià)格為先導(dǎo)，企業(yè)不用做廣告，也會(huì)變得家喻戶(hù)曉，產(chǎn)品也會(huì)暢銷(xiāo)。正是由于這個(gè)原因，格蘭仕在全盛時(shí)期，既極少做廣告，又忽視了對(duì)渠道的建設(shè)。結(jié)果是，格蘭仕在這兩個(gè)方面都缺乏運(yùn)作、管理的能力和人才，也沒(méi)有培育出品牌價(jià)值和自我控制的銷(xiāo)售渠道。一旦格蘭仕不再擁有低成本優(yōu)勢(shì)，一旦格蘭仕必須選擇其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，格蘭仕就會(huì)陷入被動(dòng)。

　　在國(guó)際市場(chǎng)，低成本優(yōu)勢(shì)有時(shí)會(huì)成為負(fù)擔(dān)，因?yàn)楸淮蚩宓漠?dāng)?shù)仄髽I(yè)不甘失敗，如果格蘭仕的市場(chǎng)份額少，他們還會(huì)勉強(qiáng)忍受，當(dāng)格蘭仕的市場(chǎng)份額高到一定程度，格蘭仕就會(huì)遭遇“天花板”，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐闹圃焐碳娂娨苑磧A銷(xiāo)來(lái)投訴格蘭仕，給格蘭仕造成很大損失。

　　最重要的，格蘭仕模式嚴(yán)重依賴(lài)低成本勞動(dòng)力。格蘭仕曾經(jīng)提出口號(hào)“為跨國(guó)公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“為格蘭仕做50年苦力”呢？高強(qiáng)度的工作和低廉的報(bào)酬，使格蘭仕的技術(shù)工人紛紛流失，這種危機(jī)由于珠三角“民工荒”的出現(xiàn)而更加惡化。

　　此外，由于格蘭仕產(chǎn)品總體上講處于低端，低端產(chǎn)品對(duì)原材料價(jià)格非常敏感，而最近幾年鋼材價(jià)格的上升，也減少了格蘭仕的盈利空間。

　　格蘭仕也無(wú)法復(fù)制“格蘭仕模式”

　　格蘭仕在微波爐行業(yè)取得了壟斷性的市場(chǎng)份額之后，成長(zhǎng)漸趨飽和，格蘭仕急需發(fā)展新業(yè)務(wù)來(lái)形成新的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力，于是格蘭仕選擇進(jìn)入空調(diào)和小家電行業(yè)。但是格蘭仕發(fā)現(xiàn)它很難復(fù)制自己賴(lài)以成功的“格蘭仕模式”。

　　作為行業(yè)的后來(lái)者和小兄弟，中國(guó)低廉的土地和勞動(dòng)力成本，格蘭仕只能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們共享，而無(wú)法獨(dú)享；在空調(diào)和小家電行業(yè)，格蘭仕沒(méi)有機(jī)會(huì)故伎重演，把國(guó)外的生產(chǎn)線(xiàn)移植到中國(guó)來(lái)，制造出“輕資產(chǎn)”投入下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；空調(diào)和小家電的價(jià)格已經(jīng)大眾化、格蘭仕也不擁有低成本優(yōu)勢(shì)，海爾、格力、美的等企業(yè)早已經(jīng)根深蒂固，格蘭仕作為一個(gè)后來(lái)者，不可能通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)清理門(mén)戶(hù)，形成壟斷性的市場(chǎng)地位；經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，中國(guó)空調(diào)業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)高度集中，甚至有點(diǎn)過(guò)剩，市場(chǎng)上已有幾個(gè)高端品牌獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，缺乏品牌底蘊(yùn)的格蘭仕很難進(jìn)入高端市場(chǎng)，更不要說(shuō)撼動(dòng)海爾、格力的江湖地位。

　　當(dāng)格蘭仕發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法復(fù)制原來(lái)的成功模式時(shí)，它終于尷尬地發(fā)現(xiàn)，過(guò)去由于片面依賴(lài)格蘭仕模式而導(dǎo)致的內(nèi)在能力缺失，現(xiàn)在已經(jīng)成為自己繼續(xù)提高的最大障礙。真是“成也模式，敗也模式”。

　　值得一提的是，當(dāng)格蘭仕無(wú)法復(fù)制“格蘭仕模式”時(shí)，卻另外有些企業(yè)在復(fù)制“格蘭仕模式”，而且還取得了很好的業(yè)績(jī)。中山的聚龍集團(tuán)就是一例。聚龍集團(tuán)內(nèi)部分為兩個(gè)公司，一個(gè)是圣雅倫公司，制造自有品牌的指甲鉗，另外一個(gè)是聚龍公司，利用當(dāng)?shù)氐土杀?，?zhuān)門(mén)為國(guó)外的指甲鉗企業(yè)做OEM，而且聚龍公司也是移植國(guó)外企業(yè)的指甲鉗生產(chǎn)線(xiàn)。

　　這個(gè)案例似乎說(shuō)明：成功的商業(yè)模式，與其說(shuō)屬于發(fā)明這種模式的企業(yè)，不如說(shuō)屬于符合商業(yè)模式所依賴(lài)的商業(yè)環(huán)境。

　　“勝利極限點(diǎn)”后，必須轉(zhuǎn)變商業(yè)模式

　　商業(yè)史上，但凡能夠稱(chēng)之為“模式”的經(jīng)典成功案例，都是發(fā)生在一個(gè)特定階段和特定市場(chǎng)中，一旦時(shí)過(guò)境遷，就會(huì)被新的模式所替代。

　　索尼模式在歷史上的成功在于它獨(dú)有的戰(zhàn)略：針對(duì)不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價(jià)銷(xiāo)售，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)的原創(chuàng)性。索尼模式高度依賴(lài)設(shè)計(jì)師的天才而不是有效率的設(shè)計(jì)和研發(fā)管理。但是到了數(shù)字技術(shù)時(shí)代，新技術(shù)更新極快，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重心不是提供新功能和完善細(xì)節(jié)，而是快速響應(yīng)市場(chǎng)、快速推出新產(chǎn)品、快速滿(mǎn)足消費(fèi)者現(xiàn)階段的需求。在新的時(shí)代，索尼模式的弱點(diǎn)充分暴露出來(lái)，遭遇了“勝利極限點(diǎn)”。而索尼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是世界級(jí)的，但是更好地適應(yīng)了新的商業(yè)時(shí)代的要求，索尼馬上遭遇了大麻煩。

　　再來(lái)看看國(guó)美模式。最近幾年國(guó)美依靠“國(guó)美模式”順風(fēng)滿(mǎn)蓬，取得了高速發(fā)展。但是同其他一切模式一樣，國(guó)美模式也有自己的內(nèi)在的弊端，它的最大缺陷是：贏利全靠入場(chǎng)費(fèi)。

　　為了讓供應(yīng)商有信心、為了讓供應(yīng)商甘愿“上貢”，國(guó)美必須快速開(kāi)店，必須不斷增加市場(chǎng)份額、擴(kuò)大銷(xiāo)售，增加自己的談判籌碼；經(jīng)過(guò)幾年的快速擴(kuò)張，國(guó)美已經(jīng)走近“勝利極限點(diǎn)”，國(guó)美單店贏利能力普遍下降，這使國(guó)美更加依賴(lài)入場(chǎng)費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利，從而加劇了廠商之間的矛盾，從而使國(guó)美模式的脆弱逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

　　如果被逼到墻角的供應(yīng)商不再愿意接受?chē)?guó)美的盤(pán)剝，如果一二級(jí)的市場(chǎng)由于飽和而停滯，如果供應(yīng)商成功在三四級(jí)城市這樣的新興市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)渠道整合，如果將來(lái)國(guó)家立法禁止入場(chǎng)費(fèi)(正如美國(guó)在60年代所做的那樣)，國(guó)美模式將何去何從呢？

　　俞堯昌加入格蘭仕到淡出格蘭仕，伴隨了格蘭仕模式形成、興起和異化的全過(guò)程。最近一年來(lái)，格蘭仕正在發(fā)生各種變化，變化的核心是揚(yáng)棄格蘭仕模式，構(gòu)建系統(tǒng)、組織的力量。

　　以格蘭仕空調(diào)公司為例，從今年4月1日開(kāi)始，內(nèi)部的組織架構(gòu)開(kāi)始調(diào)整，渠道由過(guò)去的代理商模式轉(zhuǎn)向“立體化分銷(xiāo)模式”——代理商模式＋強(qiáng)勢(shì)終端合作模式。格蘭仕空調(diào)建立專(zhuān)門(mén)的KA部，里面將成立國(guó)美科、蘇寧科等，為強(qiáng)勢(shì)終端提供一對(duì)一的服務(wù)。此外，還著手培養(yǎng)一批門(mén)店經(jīng)理，實(shí)行銷(xiāo)售渠道的扁平化管理。

　　對(duì)于今后的格蘭仕來(lái)說(shuō)，格蘭仕模式只是格蘭仕經(jīng)營(yíng)之道中的一個(gè)組成部分。一切成功企業(yè)必須同時(shí)認(rèn)識(shí)到，成功模式一定會(huì)過(guò)時(shí)，你必須尋找其他發(fā)展途徑。

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摘自：《銷(xiāo)售與管理》雜志