格蘭仕空調(diào)近幾年在國內(nèi)市場上的低調(diào)表現(xiàn),一直引不起太多媒體和渠道商家的重視,認為這個品牌的出口的確做的不錯,但內(nèi)銷成績就不怎么讓人賞心悅目了。只到公元2005年5月20日,隨著隆隆的禮炮響聲,格蘭仕宣布全球最大空調(diào)生產(chǎn)基地正式投入使用,這才不得不讓人們關注:格蘭仕空調(diào),真的開始在國內(nèi)市場發(fā)力了。那么在新的冷凍年度即將到來的今天,格蘭仕空調(diào)在做什么?又即將怎么做呢?
帶著這些疑問,筆者再次來到這個全球最大的空調(diào)生產(chǎn)工廠,希望能夠從格蘭仕的操作現(xiàn)狀看出一絲端倪。
結構競爭,體系制勝
“空調(diào)業(yè)到底靠什么制勝?”格蘭仕空調(diào)市場總監(jiān)趙為民的回答是“體系制勝”,2005冷凍年度,上游供應價格普漲、出口退稅下調(diào)、弱勢企業(yè)關門歇業(yè),空調(diào)企業(yè)所處環(huán)境進一步惡化,而市場競爭卻更趨白熱化。
生存?還是死亡?成為許多空調(diào)企業(yè)所面臨的問題!
目前空調(diào)行業(yè)競爭已進入最后的決戰(zhàn)階段,其最重要的戰(zhàn)法在于體系戰(zhàn),如今市場是體系者的天下,誰的體系更完善,誰就能將市場占據(jù)更持久。系統(tǒng)論之父貝塔朗菲認為,整體大于部分之和。任何系統(tǒng)都是一個有機的整體,它不是各個部分的機械組合或簡單相加,系統(tǒng)的整體工功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的新性質(zhì)。系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著,每個要素在系統(tǒng)中都處于一定的位置上,起著特定的作用。要素之間相互關聯(lián),構成了一個不可分割的整體。
結構決定功能,要素構成系統(tǒng)。營銷策略的基本要素概括為目標市場和營銷組合。營銷組合包括產(chǎn)品、分銷、促銷宣傳、定價四個變量。營銷組合是否滿足了目標市場的需求是企業(yè)營銷是否成功的關鍵。為了適應中國市場高強度、高速度的動態(tài)競爭,格蘭仕空調(diào)的營銷組織架構、銷售策略、營銷管理、品牌推廣、產(chǎn)品結構、價格結構進行了全新的優(yōu)化變革。
零度管理,主攻中國
格蘭仕目前所做的一切變革都是為了市場服務,為了渠道更暢通的出貨,那么市場能夠承認這種變革嗎?格蘭仕需要采取什么樣的方式來應對這種變革呢?
格蘭仕少帥梁昭賢對這個問題的回答很簡單——管理。他接著解釋道:管理,是借助他人完成任務的一門藝術。在06冷凍年度,格蘭仕背靠全球供應鏈最齊全、規(guī)模最大的空調(diào)產(chǎn)業(yè)基地,提出了跨越性的年度目標——內(nèi)銷300萬臺,力爭400萬臺;外銷500萬臺,力爭600萬臺。面對這個艱巨的任務,單憑一己之力肯定是不行的,必須調(diào)動多方面的力量,特別是在在渠道建設方面,格蘭仕在確保商家安全利益的基礎上,將力求開放平臺,百花齊放,進行營銷大變革、大調(diào)整,實現(xiàn)大發(fā)展、大超越,實現(xiàn)“零度管理”:
零差距——差距就是空間,空間就是市場,空間就是機會。因此,必須設定標桿,減少差距:減少與世界領先企業(yè)的差距,減少與競爭對手的差距,減少顧客需求與企業(yè)的產(chǎn)品和服務的差距。
零滯后——保守就要落后,落后就要挨打。昨日思維解決不了今天的問題,向世界級企業(yè)看齊,不只是看規(guī)模大,還要看是不是以顧客為導向,是不是有能力對顧客的需求變化進行動態(tài)調(diào)整,不斷推出新技術并引導市場,保持敏捷制造與敏捷營銷。因此,必須隨需而變,隨機應變,不能受制于昨天的知識與經(jīng)驗,要讓變化成為計劃的一部分,讓學習成為工作的一部分。
零管理——打破常規(guī),自主管理。建立彈性組織,打造學習型團隊,提高集體智慧,讓所有員工更優(yōu)秀。
零障礙——多問五個為什么,多想五個做什么,清除工作流程中阻礙參與、阻擋顧客服務的一切障礙。讓所有員工動起來,跑起來,聰明智慧蹦出來。
零風險——沒有危機就是最大的危機,沒有問題就是最大的問題。商海經(jīng)營,波詭云譎,風險控制,首當其沖。天晴要防天陰,豐年要防災年。因此,平時多一些危機意識,加強風險管理,制定預警機制,提高危機管理水平,給合作伙伴吃“定心丸”,讓消費者吃“開心果”,誠信經(jīng)營,健康發(fā)展。
零排斥——大家好,才是真的好。創(chuàng)造多贏結局,團結一切可以團結的人,創(chuàng)造一個和諧完整的價值鏈,把顧客、商家甚至競爭對手都聯(lián)合起來。
歸零心態(tài),沖刺冠軍
梁昭賢認為目前中國市場已成為全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場,全球空調(diào)市場容量6000萬臺,中國市場占1/3強。因此,得中國者得天下,欲爭霸全球,必先逐鹿中國。由此,營銷管理的變革就成為一種必然。
格蘭仕公司不僅集中全球資源主攻中國市場,還將05、06、07三個冷凍年度定義“中國年”,用全球化的標準,本土化的行動,打造系統(tǒng)競爭能力,驅(qū)動技術、營銷、管理三個輪子,通過組織再造、流程再造,內(nèi)外雙修。格蘭仕空調(diào)在中國市場的發(fā)力,遠比一些主要品牌要晚。2000年10月第一套格蘭仕空調(diào)下線時,中國空調(diào)業(yè)的主要品牌已經(jīng)征戰(zhàn)數(shù)十年。但是,遲到的爆發(fā)力卻讓其他同行們不能不開始重新審視它。
從2001年到2004年的4年間,格蘭仕以非常態(tài)的速度完成了其在全球市場的戰(zhàn)略布局,它可以用短短五年時間做到出口領先,多久之后又會在中國市場上后來居上?在格蘭仕保持歸零心態(tài)啟動年吞吐力達1500萬臺的“空調(diào)航母”與市場、產(chǎn)業(yè)鏈進行零距離接觸時,中國空調(diào)企業(yè)都有必要再一次梳理自己的競爭心態(tài)。
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