格蘭仕空調(diào)近幾年在國內(nèi)市場上的低調(diào)表現(xiàn)，一直引不起太多媒體和渠道商家的重視，認為這個品牌的出口的確做的不錯，但內(nèi)銷成績就不怎么讓人賞心悅目了。只到公元2005年5月20日，隨著隆隆的禮炮響聲，格蘭仕宣布全球最大空調(diào)生產(chǎn)基地正式投入使用，這才不得不讓人們關注：格蘭仕空調(diào)，真的開始在國內(nèi)市場發(fā)力了。那么在新的冷凍年度即將到來的今天，格蘭仕空調(diào)在做什么？又即將怎么做呢？

　　帶著這些疑問，筆者再次來到這個全球最大的空調(diào)生產(chǎn)工廠，希望能夠從格蘭仕的操作現(xiàn)狀看出一絲端倪。

　　結構競爭，體系制勝

　　“空調(diào)業(yè)到底靠什么制勝？”格蘭仕空調(diào)市場總監(jiān)趙為民的回答是“體系制勝”，2005冷凍年度，上游供應價格普漲、出口退稅下調(diào)、弱勢企業(yè)關門歇業(yè)，空調(diào)企業(yè)所處環(huán)境進一步惡化，而市場競爭卻更趨白熱化。

　　生存？還是死亡？成為許多空調(diào)企業(yè)所面臨的問題！

　　目前空調(diào)行業(yè)競爭已進入最后的決戰(zhàn)階段，其最重要的戰(zhàn)法在于體系戰(zhàn)，如今市場是體系者的天下，誰的體系更完善，誰就能將市場占據(jù)更持久。系統(tǒng)論之父貝塔朗菲認為，整體大于部分之和。任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體工功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的新性質(zhì)。系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著，每個要素在系統(tǒng)中都處于一定的位置上，起著特定的作用。要素之間相互關聯(lián)，構成了一個不可分割的整體。

　　結構決定功能，要素構成系統(tǒng)。營銷策略的基本要素概括為目標市場和營銷組合。營銷組合包括產(chǎn)品、分銷、促銷宣傳、定價四個變量。營銷組合是否滿足了目標市場的需求是企業(yè)營銷是否成功的關鍵。為了適應中國市場高強度、高速度的動態(tài)競爭，格蘭仕空調(diào)的營銷組織架構、銷售策略、營銷管理、品牌推廣、產(chǎn)品結構、價格結構進行了全新的優(yōu)化變革。

　　零度管理，主攻中國

　　格蘭仕目前所做的一切變革都是為了市場服務，為了渠道更暢通的出貨，那么市場能夠承認這種變革嗎？格蘭仕需要采取什么樣的方式來應對這種變革呢？

　　格蘭仕少帥梁昭賢對這個問題的回答很簡單——管理。他接著解釋道：管理，是借助他人完成任務的一門藝術。在06冷凍年度，格蘭仕背靠全球供應鏈最齊全、規(guī)模最大的空調(diào)產(chǎn)業(yè)基地，提出了跨越性的年度目標——內(nèi)銷300萬臺，力爭400萬臺；外銷500萬臺，力爭600萬臺。面對這個艱巨的任務，單憑一己之力肯定是不行的，必須調(diào)動多方面的力量，特別是在在渠道建設方面，格蘭仕在確保商家安全利益的基礎上，將力求開放平臺，百花齊放，進行營銷大變革、大調(diào)整，實現(xiàn)大發(fā)展、大超越，實現(xiàn)“零度管理”：

　　零差距——差距就是空間，空間就是市場，空間就是機會。因此，必須設定標桿，減少差距：減少與世界領先企業(yè)的差距，減少與競爭對手的差距，減少顧客需求與企業(yè)的產(chǎn)品和服務的差距。

　　零滯后——保守就要落后，落后就要挨打。昨日思維解決不了今天的問題，向世界級企業(yè)看齊，不只是看規(guī)模大，還要看是不是以顧客為導向，是不是有能力對顧客的需求變化進行動態(tài)調(diào)整，不斷推出新技術并引導市場，保持敏捷制造與敏捷營銷。因此，必須隨需而變，隨機應變，不能受制于昨天的知識與經(jīng)驗，要讓變化成為計劃的一部分，讓學習成為工作的一部分。

　　零管理——打破常規(guī)，自主管理。建立彈性組織，打造學習型團隊，提高集體智慧，讓所有員工更優(yōu)秀。

　　零障礙——多問五個為什么，多想五個做什么，清除工作流程中阻礙參與、阻擋顧客服務的一切障礙。讓所有員工動起來，跑起來，聰明智慧蹦出來。

　　零風險——沒有危機就是最大的危機，沒有問題就是最大的問題。商海經(jīng)營，波詭云譎，風險控制，首當其沖。天晴要防天陰，豐年要防災年。因此，平時多一些危機意識，加強風險管理，制定預警機制，提高危機管理水平，給合作伙伴吃“定心丸”，讓消費者吃“開心果”，誠信經(jīng)營，健康發(fā)展。

　　零排斥——大家好，才是真的好。創(chuàng)造多贏結局，團結一切可以團結的人，創(chuàng)造一個和諧完整的價值鏈，把顧客、商家甚至競爭對手都聯(lián)合起來。

　　歸零心態(tài)，沖刺冠軍

　　梁昭賢認為目前中國市場已成為全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的主戰(zhàn)場，全球空調(diào)市場容量6000萬臺，中國市場占1/3強。因此，得中國者得天下，欲爭霸全球，必先逐鹿中國。由此，營銷管理的變革就成為一種必然。

　　格蘭仕公司不僅集中全球資源主攻中國市場，還將05、06、07三個冷凍年度定義“中國年”，用全球化的標準，本土化的行動，打造系統(tǒng)競爭能力，驅(qū)動技術、營銷、管理三個輪子，通過組織再造、流程再造，內(nèi)外雙修。格蘭仕空調(diào)在中國市場的發(fā)力，遠比一些主要品牌要晚。2000年10月第一套格蘭仕空調(diào)下線時，中國空調(diào)業(yè)的主要品牌已經(jīng)征戰(zhàn)數(shù)十年。但是，遲到的爆發(fā)力卻讓其他同行們不能不開始重新審視它。

　　從2001年到2004年的4年間，格蘭仕以非常態(tài)的速度完成了其在全球市場的戰(zhàn)略布局，它可以用短短五年時間做到出口領先，多久之后又會在中國市場上后來居上？在格蘭仕保持歸零心態(tài)啟動年吞吐力達1500萬臺的“空調(diào)航母”與市場、產(chǎn)業(yè)鏈進行零距離接觸時，中國空調(diào)企業(yè)都有必要再一次梳理自己的競爭心態(tài)。

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