主嘉賓：
珠海格力電器有限公司總裁 董明珠
　　次嘉賓：
帕勒咨詢董事 羅清啟
　　 廣州上兵伐謀企業(yè)管理有限公司董事 劉步塵
　　 中央財經大學商學院 胡宗良
　　 河南格力銷售有限公司總經理 郭書占

　　主持人：好，謝謝大家，電視機前的觀眾朋友大家好，您現(xiàn)在正在收看的是中央電視臺第二套節(jié)目經濟頻道的《對話》。大家都知道，中國是一個制造業(yè)大國，但在我們這個制造業(yè)大國當中卻盛行者這樣一種說法，叫渠道為王。對于渠道，我們的制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為離開了它不行，而恨的原因在于來自渠道的壓力實在是太大了。有的時候甚至大到了讓他們無利可圖。對于中國的制造企業(yè)來說，擺在他們面前的選擇無非是兩種：一種就是目前很多制造企業(yè)選擇的，直接走進大賣場，依靠薄利多銷來賺取一些微薄的利潤；而另一條呢，則是自建渠道。這是一條險路，而且也是一條人煙稀少的路。這條路上，我們看到了這樣的一家企業(yè)，面對著他們探索的身影，我想很多人都會關切地問，他們這條路真的能夠走得通嗎？很多中國制造企業(yè)遵從的這種宿命真的能夠被他們打破嗎？我們在節(jié)目一開始先從節(jié)目大屏幕上來認識一下今天節(jié)目的嘉賓。

　　董明珠，珠海格力電器股份有限公司總裁。在她的領導下，格力電器現(xiàn)已經發(fā)展成為擁有國內外四大生產基地、年產規(guī)模1000萬臺套，全球規(guī)模最大的專業(yè)化空調企業(yè)。2005年，格力全年實現(xiàn)銷售額預計突破180億元。

　　董明珠素以潑辣果斷而著稱業(yè)界，對手們這樣形容董明珠：她走過的路，都不長草。

　　2004年3月，格力電器與國美電器有限公司在格力空調的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器稱：由于成都國美擅自降價，破壞了格力空調在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。而國美電器則稱：由于格力在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調的庫存清理完畢。

　　一個是空調行業(yè)的老大，一個是家電銷售的巨頭，一時間引發(fā)業(yè)界震動。

　　有人因此預言：離開了國美的格力必死無疑。

　　主持人：時間過去了很長了，我們看到格力沒有死，但是格力活得究竟好不好，我想這個問題只有格力的當家人董明珠女士才可以來回答。讓我們掌聲請出我們今天的《對話》嘉賓董明珠女士，有請。

　　主持人：您好，董總。

　　董明珠：您好。

　　主持人：非常高興又一次在我們《對話》的現(xiàn)場見到了您，我記得上一次我們的對話是在2002年，三年的時間過去了，你覺得自己這三年來最大的變化是什么？

　　董明珠：最大的變化，我覺得格力每年都在增長。

　　主持人：董明珠是以格力為生命的人，所以說到她的變化就是格力的變化。

　　董明珠：對。

　　主持人：其實每次提到董明珠這三個字的時候，很多人會想起這樣的詞，比如說強硬、霸道，我不知道你愿不愿意別人用這樣的詞來形容你。

　　董明珠：看什么人來評價吧。我覺得在這個市場經營過程當中肯定有很多這樣那樣的矛盾，這個矛盾的沖突

　　本身就是一個較量，被你打敗的人他就會說你霸道或者是說厲害。

　　主持人：前面我們提出了一個疑問，說格力離開了國美可能必死無疑，你能不能簡單地告訴大家，這兩年格力過得究竟怎么樣。

　　董明珠：用兩個數(shù)字告訴大家吧。一個我們是2003年，那么格力電器當時是一百個億，那么我們第二年是138點幾個億，那么2005年，我們按40個億以上的速度在增長，那么我認為這個數(shù)字說明了我們，應該說目前階段我們是正確的。

　　主持人：董女士工作非常地繁忙，我不知道有沒有時間看電影，最近很多人都看過一個電影叫《無極》。在這部電影當中有一個洞悉宿命的滿神，對影片當中的一個小女孩說過一句很著名的話，你永遠也無法得到真愛，當然更重要的是后面這句，即便得到了也很快會失去。我們看到格力正在為打破宿命而做的許多許多的努力，但是大家也在擔心，格力究竟能不能打破宿命。所以我們接下來請董女士入座，我們慢慢對話好不好？

　　董明珠：好。

　　主持人：來，有請。剛才在大屏幕當中，我們看到了在04年的時候格力和國美之爭。那現(xiàn)在回過頭來看，冷靜下來來看，有沒有什么更好的解決辦法？

　　董明珠：因為我覺得當時發(fā)生這件事來說并不是因為我們的變化而發(fā)生這樣的沖突，應該是國美自己自身制造了這樣一個現(xiàn)象，我們認為格力來講，堅持廠商之間合作有一個平臺，那么這個平臺我覺得就是第一消費者是我們最重要的，第二我覺得互相的利益也是最重要的。如果沒有這兩個前提的話，這種合作是不可能成功的。所以我覺得我們應該說沒有選擇錯。

　　主持人：這段時間有沒有和國美的黃光裕先生之間有一些接觸，來解決一下格力來作為廠國美作為商之間的這種關系？

　　董明珠：沒有。

　　主持人：沒有？

　　董明珠：對。

　　主持人：打算老死不相往來了是吧？

　　董明珠：因為我剛才前面講，實際上不存在我們跟國美之間在2000年，2003年我就說過了，我認為是觀念的沖突，究竟是走大賣場還是走專賣店哪個為贏，實際上我覺得都不是絕對的。還是一條，如果我們能達成個共識我們把消費者的利益擺在一起，如果把對方的利益考慮更多點兒，我認為這個合作就可以開始，如果沒有這一點,就沒有這個合作的前提。

　　主持人：對，董女士說得非常好。我們首先要達成一個共識，那我們現(xiàn)在就假設一下，我們已經有了這個共識，和黃光裕先生坐下了，現(xiàn)在已經準備要開始談了。你愿不愿意猜測一下他會怎么來回答你。

　　董明珠：因為我沒跟他接觸，我不知道。

　　主持人：那今天我們可以讓你新知道一下，因為我們事先采訪了一下黃光裕先生，就這個問題看看他的答案會不會出乎你的意料，來，我們一塊來看一看。

　　黃光裕：我想這個是一個從大數(shù)來講的話，廠家離不開商家，商家離不開廠家，那么像格力建立這個途徑我也是很佩服。建立一個獨有的途徑，這種做法我認為是從工廠來講注重營銷強于生產，我覺得這個是我們沒想到的一個事情，大家也是非常驚訝。但不管怎么說，工廠我認為它必然它應該技術強于銷售。當時我記得松下在日本建立了很多自由的營銷途徑，實際上到現(xiàn)在來看幾乎是不存在了。我覺得可能回到市場上競爭和回到銷售途徑上來我們專業(yè)店是銷售途徑之一，我認為這個應該是一個大勢所趨，也是一個必然趨勢。自行建立渠道我覺得這個是一個到頭是一個補充，絕對不是一個長久之計。

　　主持人：這是我們的事先的一段采訪，剛才看到大屏幕上的黃光裕，我覺得他顯然是屬于比較溫和的那一類，不像董明珠女士稍微強硬一些。所以很多人看到說，格力敢和我們國內的家電銷售大顎吧，有人這么稱國美，敢和他叫板，再一次顯示了董明珠女士霸道的做法。你同意他們的這種說法嗎？

　　董明珠：我不同意。因為我覺得格力這個品牌，實際上應該說我們很自豪地說，我認為它是一個中國的一個品牌，在世界上來說，我們今年我們銷量已經是全球第一了。我覺得這個全球第一銷量能夠上去，一定是有一個支撐它的銷量的原因，就是你的產品質量和你的技術是不是領先。我認為我們格力電器追求的目標并不是說我售后服務好，售后服務已經到現(xiàn)階段已經是你企業(yè)必須承擔的一個責任、一個義務，所以你更應該注重的是我的產品不需要修，那才是好產品。我現(xiàn)在告訴消費者六年免費維修，實際上震動也很大，對行業(yè)內來說震動也很大，為什么呢？因為大家知道六年免費維修，你背后所支撐它的經濟力量是要很大的。我提出六年免費維修，就是可以說，我現(xiàn)在預計到我的產品六年是不需要維修的。

　　主持人：是對自己質量的一種充分的自信。

　　董明珠：對，但我認為我這個行動推動了我們行業(yè)的進步，逼著你這個企業(yè)把產品質量要搞上去，搞不上去,要不你就自己倒閉關門，要不你就欺騙消費者一時你還是要倒閉。我覺得大家如果為了自己的生存和發(fā)展，逼著你要對消費者負責任。

　　主持人：那我們現(xiàn)在就特別想要問您，你真的覺得自建渠道這條路是一定可以走得通走到底的嗎？

　　董明珠：我覺得可以。

　　主持人：剛才在短片當中有一句話，說離開了國美的格力必死無疑。這似乎是對宿命的一種預測。就像我們前面提到的影片《無極》當中的那位滿神一樣，今天我們把這個滿神也請到了現(xiàn)場，這是我們的羅清啟先生。來，掌聲歡迎。那句著名的預言就出自你之口，但是你現(xiàn)在看到董明珠女士神采奕奕坐在面前，你會覺得自己當時的那個預言是不是有點錯了。

　　羅：首先很高興主持人給我這么一個稱號。

　　主持人：待會兒可能還有其他的滿神要出場。

　　羅：應該怎么說，我覺得什么呢，中國現(xiàn)在這個流通環(huán)境在發(fā)生一個很大的變化，發(fā)生這個變化過程當中，就是說我們現(xiàn)在出現(xiàn)了各種各樣的渠道形式，那么現(xiàn)在怎么辦。擺在大家面前的一些狀況就是擺在我們企業(yè)面前，怎么去選擇，怎么去使用渠道，就是說你可以去管理你的自己，但是你很難去管理環(huán)境。大的連鎖是什么呢？大的連鎖，我感覺它是一個非常大的一個門戶平臺，你在這個門戶平臺上，就是說這個門戶平臺我想它主要的是抓主流的消費者，但是在抓這個主流消費者的過程當中，他吸引了大量的消費群，這個主流門戶已經成為一個什么呢？成為一個，演變成一個媒體。就是說當你不在這個門戶上出現(xiàn)的時候，我想你的形象會關注的比較少，受關注的比較少，我個人的感覺是品牌會受一定的損傷。

　　主持人：真的會有這樣的損傷嗎？這是我們滿神預測的原因之一，就是看到了你的品牌的知名度、影響力、美譽度，都有可能因為你退出了大賣場而受到相應的影響。

　　董明珠：提到一個傳統(tǒng)觀念和先進性的這種營銷模式，實際上把我們格力鎖定在這個傳統(tǒng)的這個模式里面去。實際上我認為它本身應該不正確，為什么不正確呢？因為我覺得一個企業(yè)也好，一個流通領域也好，反正總體來說是一個單位吧。這個單位如果不能隨應市場的變化而變化，它就應該說是傳統(tǒng)的落后的，只要它能夠應市場變化而改變自己，它就是先進的。但格力這種模式它并不是傳統(tǒng)的，所謂的跟某一個經銷商的合作變成一個傳統(tǒng)式的模式而把大賣場鎖定在一個先進的模式里面去，實際上我認為不是完全正確的。它關鍵是取決于我們消費者需要什么，把這個東西要搞懂，剛才你講了，我不否認你。如果說國美像這些大賣場，蘇寧，我們大面積地合作，可能很多企業(yè)死得更快。這樣優(yōu)秀的一個品牌，這樣優(yōu)質的產品進去以后，還有誰消費者去買那個低質的產品呢？不會。那這些企業(yè)死得更快。那么我認為這個時間需要有個過程，格力需要的是持續(xù)的、長久的、永遠的發(fā)展，不是短期的利益。所以我們選擇這個自己這樣的一個渠道，并不是我想占領這個渠道，我是希望通過我這樣的一個努力，改變渠道的經營思想，使他們真正認識到我為消費者服務。如果把這個抓住了，你大賣場也好，小賣場也好，你最后都是贏家。所以我認為小賣場大賣場并不是眼前就能決定你的勝負，決定你的持續(xù)發(fā)展關鍵是你的理念要改變。謝謝。

　　主持人：這個回答能夠讓你改變你當時的預測嗎？你覺得是不是讓你心中原來的擔心就因此而消失呢？

　　羅：第二點是什么？我覺得就是對需求的預測。大家可能認為，這個連鎖渠道是一個工具，我做產品銷售的一個工具，但是這是很單一的一個定義，為什么呢？渠道是一個雙向的，就是說我廠家在銷售產品的過程當中，那么這個渠道會反饋需求信息有一個需求發(fā)現(xiàn)的功能，現(xiàn)在我們的連鎖企業(yè)它聚集了好多品牌，它發(fā)現(xiàn)的不是一個品牌的需求狀況怎么樣，它發(fā)現(xiàn)的是一個群體的需求怎么樣，這種需求作用反過來會對制造企業(yè)有一個反哺作用。

　　主持人：你的意思也就是說，當格力孤軍奮戰(zhàn)的時候，它是看不到整個市場的需求，也掌握不到這種趨勢的，所以最后它終將會落后，終將會被淘汰。應該是他看到趨勢會少。

　　董明珠：我覺得就是說，每次我看羅老師的文章其實我都受益匪淺，我在里面找到一個差距，不是按照你的思路去指導我的行為，反過來我跳出了你的這個思路，去指導我的行為。你剛才講的這個問題，比如說你認為以后連鎖是一種趨勢，我也不反對。但是你注意看，高檔的商品，它絕對是自己的專賣店，國際上你看也是，我覺得我賣的是品位、是品質，我這大路貨、低質產品可能會在大賣場顯得更多一點，那我覺得格力要造成世界級的品牌，是一個精品，那我就應該走我自己的思路。我相信我有這個能力做到這一點。當然我是一個上市公司，我不能隨便承諾別人，但是我自己內部有個目標，我相信未來的幾年我的目標就是五百億個的專業(yè)化的企業(yè)。

　　主持人：我們讓羅先生先休息一下，滿神一出場之后，我們請滿神二出場。

　　劉：羅先生這個結論在此之前幾年我也關注了，我覺得，我個人認為這個結論有點絕對，為什么呢？我們可以舉幾個例子、幾個數(shù)字，中國的三C產品現(xiàn)在每年的市場大約是七千億，所謂三C產品比如消費電子、通訊產品、IT產品，七千億。我們2004年在中國的家電領域大型家電渠道銷售只有一千億左右，今年2005年，中國的大型電器連鎖實現(xiàn)的銷售我估計不會超過兩千億，可能在1500億左右。就意味著什么呢？意味著在未來的三年之內大型家電連鎖在中國的渠道里面仍然處于一個輔助的地位，主流的是誰呢？主流的還是傳統(tǒng)的渠道，事實上我認為如果一個企業(yè)它的渠道扔掉傳統(tǒng)的渠道去跟大的家電連鎖合作，它反而可能死得更快。我可以舉幾個例子，中國原來有一個著名的品牌叫樂華，樂華這個家電產品它是怎么走向消亡的呢？就是因為它進行渠道的改革，把傳統(tǒng)的渠道扔掉之后，它單獨地給大型家電連鎖合作，最后它的所有的命運都掌握在大型家電連鎖手里，我們知道如果你的命運自己不能控制，你掌握在別人手里那就有問題了，為什么呢？我們知道在中國，現(xiàn)在目前這個情況下，大型家電連鎖的發(fā)展是不健康的，如果你的命運都放在他手里去，我覺得還麻煩呢。

　　主持人：聽到這可能董女士覺得這才是你的知音？

　　董明珠：也沒有啊。

　　劉：我需要聲明的是，我個人跟董女士跟格力沒有任何業(yè)務關系的。

　　主持人：是不是從您的話中我可以聽出董明珠女士可以高枕無憂，因為至少在一段時間當中都是傳統(tǒng)的營銷模式會站在主流的渠道上，你可以把你的最重要的擔心告訴她嗎？

　　劉：其實現(xiàn)在也正是我要談的另外一個問題，當我們在家電連鎖這個時代會越來越強盛的時候，最后肯定會慢慢地主導市場，那么我們現(xiàn)在對于格力來說，我們的傳統(tǒng)的渠道的銷售額占有90%以上的比例。那么我想問董總，你是不是覺得這個傳統(tǒng)的渠道這種銷售模式在你的銷售結構里面比例過大了。那么當這個家電連鎖這個時代就要到來的時候，馬上要到來的時候，你如果繼續(xù)堅持這樣一個道路走下去，當這個時代來了之后，你發(fā)現(xiàn)是不是已經來不及再轉型了。我現(xiàn)在擔心的是這個問題。

　　董明珠：實際上我覺得不存在換車的成本，因為剛才講你們都把我格力鎖定在一個傳統(tǒng)模式里面，已經給我戴上了這帽子，實際上這個帽子我是戴不住的，其實格力最大的成功在于它能夠適應市場的變化的。變化的這種模式它才是成功的，如果我鎖定的在我就自建店，我就這種傳統(tǒng)模式，我永遠走下去，那是逆時代潮流走，你肯定是失敗的。所以我覺得格力模式并不是說傳統(tǒng)與現(xiàn)代的這種模式之間的一個選擇，格力選擇的是走自己一條能夠適應市場需求的模式來做的，所以不用擔心我這個換車成本。

　　主持人：你們兩位的擔心在這兒都不成問題。其實還有人有這樣一個擔心，就是可能按照格力目前的這種渠道模式來講，成本可能會更高一點，因為有人舉了一個例子說，像海爾。他們甚至可以把產品從生產線就直接配送到了國美的物流中心了，不需要像格力現(xiàn)在，從自己的廠到分公司，然后再到賣場。是不是因此你們的物流成本會高過別人很多？

　　董明珠：實際上剛才講了，實際還是表面現(xiàn)象，它并不是說這個距離縮短了它的成本，實際上反過來我認為它的成本比我還要大，如果他直接送進去，最起碼國美不會給他錢的。

　　主持人：就還是那句話命運沒掌握在手里。

　　董明珠：如果說我賣不掉，我國美不可能承擔幾個億的風險，我把貨要退給你，這是一種可能性。第二可能性，大家看到的，市場發(fā)生變化以后，我一下子把價格就拋到最低谷，賺不賺錢，就是國美一分錢不賺，最后這個損失的也都要它企業(yè)海爾來承擔。所以它的成本可能遠遠大過于我。第二關于清倉的問題。因為我們在全國各地都有倉庫，是為了進一步貼近市場，只是我增加了一個倉庫庫存費用但其他我并沒有增加，反而更有利市場的變化來變化。

　　主持人：其實剛才我們談論了那么多，并不是為了得出一個結論說，哪一種營銷模式會吃掉哪一種營銷模式，廠商之間的這種矛盾終歸是要有一個解決之路的。究竟什么樣才會是一個更好的解決方法，我們也把這個問題扔給了黃光裕先生。讓他也來談一談他的看法，我們先從大屏幕上來聽一聽。

　　黃光裕：我覺得出路還是廠家要注重自己的核心競爭能力，比如產品的創(chuàng)新上，在自身的管理上，在這些方面去做種種突破。因為現(xiàn)在中國的廠家他真正的競爭對手是國外廠家，因為他現(xiàn)在擁有很少量的這種核心技術，那么現(xiàn)在為什么在市場上受到這種壓力呢，我認為他們同行之間的這種惡性競爭。國美也希望看到這些廠家能夠在這些方面能夠有所突破，能夠給市場提供更好的產品。也希望我們的民族工業(yè)企業(yè)能夠茁壯發(fā)展，這是我們愿意看到的一個結果。

　　主持人：黃光裕先生的回答當中似乎有這樣的潛臺詞，就是說你們不要把茅臺對準我，其實你們應該去對準你們同行，應該搞好自己的事情，把自己的創(chuàng)新把自己的品質做好，這才是解決之道。你同意他的這種說法嗎？

　　董明珠：其實黃光裕剛才講的一句話，我非常贊同。企業(yè)與企業(yè)之間它本身也有個較量，他就怕我的貨賣不掉，所以他一旦承諾他的條件的時候，他承諾，那我比他承諾的還要多。他沒有真正是聯(lián)手，我們應該聯(lián)手到就是說我的產品，因為我們本身質量的不同，技術含量不同，我要定一個我合理價位。我就是這價位跟你進行營銷，你不銷我可以到別的地方去賣。如果是這樣的一個局面，我認為國美也會好起來，現(xiàn)在問題我認為是在這里。

　　主持人：其實我想如果說走近賣場是中國制造企業(yè)的一種宿命的話，那么董明珠和格力自建營銷渠道所進行的這一切的努力其實也是為了打破這種宿命而不斷進行的探索，而2005年格力的業(yè)績無疑也給董明珠女士增添了更多的幾分信心。但是我想我們大家的擔心并沒有因此而停止，我們更為關注的是，這種營銷模式對于其他的企業(yè)來說究竟有多少的借鑒作用，它是一種可以被復制的模式嗎？廣告之后，歡迎各位繼續(xù)來關注我們今天的《對話》。

　　主持人：好，歡迎各位回來繼續(xù)關注我們今天的《對話》。今天我們邀請的《對話》嘉賓是董明珠女士。在上半場的節(jié)目當中，我們和董女士共同關注了現(xiàn)在的兩種不同的營銷模式之間的一些分歧。而且我們也特別關注說，格力的這種模式究竟對于其他的企業(yè)來說有多少的借鑒意義，它是不是可以被復制的一種模式，究竟格力的這種營銷模式是湊巧活下來的遠古時代的恐龍？還是經過了物化進展之后的一種新的物種？你覺得究竟是哪一種？

　　董明珠：應該是后一種。

　　主持人：后一種。它和傳統(tǒng)的模式之間你覺得有什么樣的不同？

　　董明珠：實際上以前的傳統(tǒng)模式它也是個買賣關系，就是說我把產品給你以后，你把錢給我，這個關系就終止了。但是我現(xiàn)在為什么說我這種模式甚至于把我剛才講了，是把格力一種文化輸入到我的流通領域去，讓這些廠家也意識到我們倡導的不是惟利是圖，不僅僅是為了賺錢而賺錢，在做一件事情，你賣完以后你就算了，而是要服務到位。所以我們整個這個系統(tǒng)并不是要用電話回訪，而是要跟蹤。我們了解很多消費者跟我們講了這個情況，他說買了某一個品牌了，一天莫名其妙來四五個電話，我這空調用得怎么樣。后來我就笑他們，我說最起碼通過這個行為，認為他對自己沒有自信。

　　主持人：很心虛。

　　董明珠：我認為我的空調我憑什么要浪費，實際上這個是不是成本，五個電話要多少錢？就是五毛錢都要兩塊五，這兩塊五我相信消費者不會給你，商家也不會給你，還是你企業(yè)承擔。這本身就是一個成本的加大。所以我們成本應該用到恰到好處的地方。我認為這個數(shù)字就足以說明了這個問題。

　　主持人：其實我們說到恐龍的話，大家都會知道，恐龍如果真的能夠活下來，進化而來的話，它肯定要經過很多的考驗。那么格力的這種自建的營銷模式和傳統(tǒng)的代理商模式之間可能也會要有一些區(qū)別，別人對于傳統(tǒng)的代理商模式的購并大概集中在幾個方面，比如說代理商之間會有一些價格戰(zhàn)，你們的這個模式會遇到這樣的情況嗎？你怎么解決？

　　董明珠：我們要掌握這些商家的心理，他是以盈利為目的，你要改變他的觀點就是一定要讓他賺錢，但是不能暴利，所以我們倡導一種工業(yè)精神，只要你跟格力合作的人就要有一種奉獻精神。我講的這種奉獻精神，我在企業(yè)內部就跟他們提出這個奉獻精神，很多人就說我這老落后，說你現(xiàn)在還講這個話，我說錯了，同樣會有回報。只是我們去的時候的目的是什么，如果我是為了去賺錢去做一件事，我認為你這種人不是我的合作伙伴，我去為了做一件事再賺錢，我覺得這就是我們要選擇的對象。

　　主持人：我想作為代理商來說，他們可能有的時候也有苦難言，所以有的時候不得不打一打價格戰(zhàn)，這可能是他們的一種無奈的選擇。今天在現(xiàn)場也有代理商，我趕快把他介紹給你，來自河南的郭先生，歡迎你。你能不能告訴大家，為什么會有那么多的價格戰(zhàn)在代理商之間不斷地打起來？

　　郭：作為商人來說，他就是一個賺錢為目的，賺錢來說不能說是不擇手段，最起碼是千方百計。所以這打價格戰(zhàn)的一個目的，他還是為了賺錢。所以原來我們作為經銷商，我做格力也做很早了，是1995年就開始做了，當時那個時候屬于因為市場剛剛啟動，不規(guī)范，這樣當時時機就形成了一種，基本上就是封建割據，軍閥混戰(zhàn)的局面，所以這樣已經是那種大戶的操作就已經埋下了打價格戰(zhàn)的伏筆。這個我可以給大家講一個笑話，當時我們流傳一個什么呢？下邊的分銷商可以拿一張匯票吃遍天下。就是一個經銷商拿一個匯票，然后到張三這個一說，看我給你打了五十萬，你給我什么樣價格，然后我就把錢給你，把貨拉走。好，你就請他吃、請他喝、請他洗、請他涮。就這樣，做好了以后，那我再考慮考慮，又到李四那兒。你看我把錢給你辦出來了，你把貨給我什么樣的價格，我再給你，好了。你說我給你兩千吧，他說你給我一千九百五，那一千九百五也能給你，好了，這樣以后又吃吃喝喝洗洗涮涮。又走了，又到王五那兒。就這樣來回，商家與商家之間，在分銷商的誘逼下，你也打價格戰(zhàn)，我也打價格戰(zhàn)，你低我比你更低，最后兩敗俱傷，誰也不賺錢，市場發(fā)展受損。

　　主持人：剛才代理商他們面臨很多的誘惑，有的時候也出于自己本能的一些考慮可能需要去打價格戰(zhàn)，但是一打，你的價格體系整個就會被打亂了。怎么樣讓你的這個模式能夠健康地下去？

　　董明珠：如果你不規(guī)范，我寧可不讓你做，或者我損失一點，我也保護到未來的發(fā)展，所以當時我們有個最大的客戶，當時我們1995年是做了28個億。我記得很清楚，1996年做了37個億，37個億這個人占了多少？這個人做了大概2.7到2.8個億，占到我基本上接近十分之一。對任何企業(yè)來說，都覺得是非?？膳碌囊粋€客戶，你輕易不敢得罪他。但是我恰恰就是拿他開刀，把他清除出廠，不讓他做。所以在這個過程當中，我們也是在不斷地總結，發(fā)現(xiàn)問題來解決問題。我們當時1995年就設置了一個條碼，當時是我們企業(yè)創(chuàng)造的，每一臺機器都跟一個條碼出來，這個條碼到了湖北省，你就決不能在湖南省出現(xiàn)，如果在湖南出現(xiàn)，我就認為你把貨流到那邊去了，就要對他進行處罰。

　　主持人：這就是我們行業(yè)當中常說的地區(qū)性的串貨是吧？

　　董明珠：對，就他進行處罰，罰款最高的時候甚至是幾十萬。但是還是殺不住。最后發(fā)展到什么呢？撕條碼，你查不到條碼。最后我們就在壓縮機上打印，他能弄個刀把那個條碼挖掉，環(huán)境非常惡劣，所以我們認為條碼不行。條碼不行，怎么辦呢？那我們就開始制裁。

　　主持人：靠這樣嚴厲的制裁是不是就解決了地區(qū)性的串貨的問題？

　　董明珠：那就改變方式偷偷摸摸。

　　主持人：還有？

　　董明珠：還是有。剛才來的這個老總可以告訴大家。

　　主持人：真的，來來來，郭先生說一說，還有什么秘密的隱蔽的地區(qū)性的串貨的做法。

　　郭：這個事我講個小故事，1999年的時候，那一年的天氣也不好，我們的壓力也相當大，庫存量也很大。當時是南亞，南亞的一個經銷商給我打電話，說郭總，湖北要貨，說敢給他不敢給他。我說你認為怎么樣？他說應該沒問題。我說那行，那你就給他。半開玩笑的時候，我就給他寫個，這個事慎重處理，安全出境。這個實際上意思也是暗示他把這個活做好它，這個事情做干凈它，不要讓廠里抓住把柄。

　　主持人：就是不要讓董女士發(fā)現(xiàn)。

　　郭：是要處罰的，抓住以后是要罰款的，是這樣。結果以后還是讓董總，董總就是厲害，還是讓董總給抓到了，現(xiàn)在的原件還在董總辦公室里。

　　主持人：除了這個串貨的現(xiàn)象，作為銷售公司來說，你們代理商會不會有的時候并不會對廠家說太多的實話。比如說我賺了錢，我干嗎要全部告訴他我賺錢了，你周邊的一些人會不會有這樣的做法？

　　郭：這個事上我也玩過花樣，就是原來我做個體經銷商的時候，還沒有成立銷售公司。

　　主持人：郭先生，真抱歉，今天請您來，讓您做檢討了。

　　郭：不是這樣，這就說明是我提高了一個過程。

　　主持人：好吧，既然是過去的事，您就大膽地講，把當年的一個花樣說出來就行了。

　　郭：那應該是1997年吧。

　　董明珠：沒有，1996年。

　　郭：1996年，對。1996年的時候，那一年實際上，我在原來那個母公司的時候，也做了兩千多萬，也賺了幾十萬塊錢，但是還想讓利潤再翻番。后來我就去找董總打了個報告，寫得是很懇切、很真實、很可憐，說我們如何努力，賣了多少，但是因為打價格戰(zhàn)我們虧進了多少，懇請董總給我們解決。還寫了，我記得是有整有零的，三十六萬七千八百。

　　董明珠：三十八萬多。

　　郭：最后還加了個零一毛三，還有個一毛三，因為這樣取得董總的信任?？纯次覀儗崒嵲谠诘呢攧召~上就是這樣反映出來的，你說要五十萬，董總說那你是瞎蒙的，要五十萬、要三十萬。我就有整有零的，元角分都有，那個時候純粹就是賺錢，反正我賺一把是一把，你以后廠家怎么樣跟我沒關系。現(xiàn)在就不一樣了，現(xiàn)在銷售公司跟廠家確實是一榮俱榮一損俱損的這種關系，我們也都在為廠里邊著想，讓廠里邊怎么樣來做大。小河沒水大河干，我說實際上大河沒水，小河照樣也干。就是這個道理。

　　主持人：其實前面我們談到了代理商的價格戰(zhàn)，談到了地區(qū)性的串貨，很多的問題出現(xiàn)了，那你用什么樣的方式來解決這些矛盾，能夠讓自己的這種營銷模式朝一個更健康的方式去發(fā)展。

　　董明珠：我們這種模式實際上我剛才講就是在不斷地創(chuàng)新和完善的過程當中來實施我們的這種模式，1997年年底，就是為了解決這些大戶在無序的情況下全面都在虧損，然后經銷商也無所適從，底下的經銷商無所適從。我們覺得有什么辦法能改變這個現(xiàn)象，我后來就想，統(tǒng)一批發(fā)可能改變這種現(xiàn)象。所以在每一個省，當時我們試點就在湖北，成立這樣一個銷售公司。因為當時在湖北是四個大戶，當時把我的思路跟他們一講，而且繪了一幅很好的藍圖給他們，就是成立公司你會有什么樣的好處。我就分析，我說如果成立這公司做一個億賺多少錢，做五個億賺多少錢，那么如果集中起來賺那么多錢，你們每個公司能收益多少錢。而且你自己還可以作為一個零售商、終端商賣，還可以有錢賺。公司成立以后第一年很好，規(guī)范了，經銷商覺得也有依靠了，為什么？因為無論價格高和低他覺得我以前沒錢賺，現(xiàn)在我能賺1%或者2%。但是在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個很大的問題，就是銷售公司由于我們區(qū)域性地壟斷導致了這個銷售公司的暴利現(xiàn)象開始發(fā)生，那么你暴利了，我們底下經銷商很辛苦，他賺不到錢。而我成立這公司目的并不是為了幾個人賺錢，而是為了所有的經銷商能夠賺錢。那么這樣我就對他采取制裁，所以我們對銷售公司的管理是越來越規(guī)范。也是現(xiàn)在還有一個最大的特點，我們所有銷售公司老總，原來到我們公司來開會都說，你們公司怎么樣你們公司怎么樣，我跟他們說從現(xiàn)在開始起你不準跟我說這句話，如果說這句話你就不是我格力銷售公司的人，你不要以為你可以跟我叫板，你只是我的一個下屬，你的行為就是要對消費者負責，你絕對服從格力廠的意識。所以現(xiàn)在我們所有老總絕對不敢說你們公司，都這樣講，我們公司應該怎么樣應該怎么樣，就這個語言上的表現(xiàn)已經可以證明，從他們觀念上已經徹底改變了。

　　主持人：我想對于任何一家廠商來說，在面對傳統(tǒng)的代理商模式的時候，他們要遇到的問題和格力遇到的問題其實都是一樣的，那么你的解決方式就是最明顯的一種做法，成立一個區(qū)域性的銷售公司，聽起來似乎不是特別難，可是為什么只有格力做成了，在這條自建渠道的路上，好像只看到格力一個人的身影。

　　董明珠：我前邊講的我們倡導了一種工業(yè)精神，這是我倡導的，那就是說開個玩笑說，說得驕傲點，因為我叫董明珠，因為他們沒有跟我同樣名字的人，這是一個玩笑話。但是更實質性，我覺得還是我們的理念不同，所以才能決定你能不能夠發(fā)展這樣的一個自建渠道的成功。

　　主持人：也就是說格力的模式可以復制，但這種精神不一定能夠復制，尤其是董明珠不一定可以復制。好了，為了能夠讓大家更多地得到一點真經，你是不是可以給我們解釋一下，你所倡導的工業(yè)精神究竟是什么？

　　董明珠：工業(yè)精神實際上就是我們要有一種甘愿吃虧的精神，就是你制造業(yè)不要有那種投機心理，盲目地急功近利，追求眼前的一個效益，而站得更遠的是看到一個企業(yè)的發(fā)展。所以格力電器是一個上市公司，也可以說是上市公司是一個比較不僅僅是規(guī)范，我認為是一個模范。為什么這樣講，我們格力電器上市整個在流通領域募集資金才七個億，但現(xiàn)在我給股民回報已經翻了一倍，所以這也是我們渠道里面現(xiàn)在倡導這種工業(yè)精神延伸到

　　我的渠道，就是你要做一輩子格力空調，你不是說今天賣格力，明天賣其他品牌，然后再賣一個什么，空調不好賣，我賣洗衣機，洗衣機不好賣，賣冰箱。我就要你一輩子都要做格力空調。

　　主持人：其他的一些廠家，他們也在嘗試走類似的自建渠道的模式，他們最后沒有像格力這樣能夠完全地形成自己的這種營銷模式，是不是因為他們沒有這種工業(yè)精神？

　　董明珠：我不知道他們有沒有，但是最起碼我有。

　　主持人：那我們可以來請教一下專家，在前面我們探討格力自建渠道的這種營銷模式的時候，似乎只有劉先生對她特別地推崇和看好。你覺得其他的企業(yè)可以從這個模式上得到什么樣的借鑒呢？

　　劉：其實在中國的家電行業(yè)不只有格力和國美這兩種模式，還有別的模式，比如像長虹、康佳這些家電企業(yè)，他們也有一種模式，而且這個模式也是相當主流的。比如說他在總部設一個總公司，在各省設置分公司，分公司下面再發(fā)展經銷商。他這樣一種金字塔型的一個結構。不過是他總部給這些經銷商沒有資本關系而已，而可能是董總她很有特點的一點，就在于這個企業(yè)和這個經銷商之間有資本關系。所以我就有一個結論，什么結論呢？我第一，就是我們別的企業(yè)，沒有必要一定要學格力這種模式，這是第一。第二，事實上再學也學不了了，環(huán)境發(fā)生變化了。

　　主持人：如果不是全盤照抄的話，你覺得在這個模式上有什么可以借鑒的地方？

　　劉：其實格力這樣一種模式，我認為它和家電連鎖本質上是有一定的相似性的，比如我們看著格力，格力在各地有很多的專賣店，如果我們把這個專賣店看成一個連鎖店，是不是也就相當于國美在各地的店呢？其實它也有神韻相似的一點。說不同的是什么呢？格力的店面積比較小，不像國美，國美動不動就幾千平方，上萬平方的。那么另一點不同就是像國美這樣的店，它各個品牌都在銷售，而格力只賣自己的。如果要說不同，我認為這是不同。

　　主持人：胡先生，您同意他的觀點嗎？您認為格力的這種模式是可以復制的嗎？

　　胡：我覺得如果從技術上來講，格力的這個模式如果做的話，我覺得一點都沒有困難，應該說是可以復制的。那么我這里就想了，我覺得董總將來這個取勝的關鍵，我覺得不在于營銷模式本身，而在于后面是不是有這樣的實力。你有這樣的實力，別人即便有這樣的判斷了他也不能跟進，因為沒有實力。所以我覺得對于格力來講，其實我有幾個建議。比如說第一個，我覺得營銷渠道本身他也不是鐵板一塊對吧，比如說我們狡猾一點的話，他們之間這種競爭你完全可以有一定的利用的價值。還有一個，我覺得建議就是說應該把過多的注意力放在顧客價值這一塊，比如說在品質上、在品牌上，顧客對品牌也是一種有價值感受的，還有在售后服務上等等。這樣的話一旦顧客他指定了說要購買這種格力的空調了，那么我想這種在營銷渠道里面的這種話語權會非常地強烈。

　　主持人：好， 那我們繼續(xù)來聽一聽現(xiàn)場觀眾有什么樣的問題，想要和董明珠女士交流。

　　觀眾：董總您好，從您剛才的談話中我們了解到咱們格力現(xiàn)在已經成為產量和銷量的世界雙量冠軍，但是我覺得咱們這個品牌知名度和這個技術的自主研發(fā)能力，相對來說跟世界知名品牌還有一定差距。我的問題是，我們這個差距究竟有多大，希望通過什么方式來改變這種差距，什么時候咱們格力能成為在技術和品牌上的世界冠軍呢？謝謝。

　　主持人：這是一位對格力充滿期待的人。

　　董明珠：我記得在五年前，我那時候想著我是中國品牌，中國名牌。但是很快我們就意識到，我們應該是往一個更高層次去討論這個品牌，那我們現(xiàn)在要求，我們成為一個世界級的品牌，我們覺得要成為一個世界名牌，并不是一個廣告就能夠決定它是一個世界名牌，而更多是你的技術領先，在事業(yè)上真正你的技術領先。這顯得很重要。那么格力電器目前自己擁有，雖然是一個小小的空調，但是我們現(xiàn)在的專利已經有700多項，都是我們自己研發(fā)的。格力空調現(xiàn)在不是一個家用空調，它是在智能領域里面一個發(fā)展，從家用到商用現(xiàn)在全部是自己，特別是離心機的核心技術，現(xiàn)在是我們自己研發(fā)出來，而且我們一臺八萬平方米的離心機，已經安落在黃山的一個五星級大酒店，我覺得這就是一個成功的標志。就是在質量行業(yè)里，格力里沒有做不到的了，但是我們并不因為做到了而滿足了，而是我們要更多提高自己更多更多更苛刻的要求，希望格力在這個環(huán)境下能夠領先于世界。

　　主持人：說起格力的未來，大家都能夠感受到董明珠女士是充滿自信的，我想大概源自于她和格力之間有著太深厚的情感了。從1990年開始，普普通通的一名電器的業(yè)務員，到現(xiàn)在做到了格力的總裁。在外人的眼里，董明珠女士是一個非常成功的企業(yè)家。現(xiàn)在回頭來看，有沒有什么是你自己沒有做到的，讓你覺得其實挺遺憾的。

　　董明珠：怎么說呢，我覺得每一個人當你去得到一樣東西，你肯定會丟失一部分，這是不可避免的。比如說我1995年當部長的時候，當時貨源在旺季時候，特別緊張的時候，很多經銷商都非常技巧地四處去求尋，找到誰跟我最近，有人就可能找到了解到我有一個哥哥。他就會去通過這個哥哥，到我這兒來拿貨，如果說這件事如果我做了，如果從違法的角度它不違法，因為它并沒有使格力電器受到傷害，但是它傷害了格力電器的形象，因為畢竟那時候我已經是作為一個部長，所以當時我就把我哥哥就拒絕門外。而且同時我也反過來也要我這個經銷商，我說從今天開始起，已經停止給你發(fā)貨。

　　主持人：那哥哥現(xiàn)在還跟你聯(lián)系嗎？

　　董明珠：沒有來往，十多年了。

　　主持人：就因為這件事情不來往？

　　董明珠：就因為這件事。當時確實對他損失很大，如果他幫他提一個億回去，當年就可以拿到兩三百萬，是很大一個數(shù)字。所以有時候該犧牲的時候可能會犧牲一些東西，當然回過頭來說后不后悔，我覺得不后悔，還是值得，如果沒有這樣的犧牲真的沒有今天格力這樣的一個品牌。當然為了這個品牌，我覺得還是值得。因為這是一份責任，我覺得。

　　主持人：其實我想大家都看到了，無論在面對個人的情感，或者是面對企業(yè)經營的時候，董明珠女士身上都有一種頑強的堅持，用她的話來說這是一種責任。我想在前面的對話當中大家都已經能夠有這樣的感受，打破宿命是每一家企業(yè)的渴望，但是被拖入宿命往往有的時候又是一種無奈的選擇，其實僅僅有渴望是不夠的，在節(jié)目當中我們看到了董明珠女士為了要打破宿命而做出的種種努力，我們看到了她的渴望，而且更真切地看到了這些渴望背后她永不停息的一種堅持和她的執(zhí)著。用她自己的話來說，這應該就是那種踏踏實實做事的工業(yè)精神。好了，我們今天的對話就到這兒，謝謝董明珠女士做客《對話》，謝謝大家的收看，下周再見。 

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