主嘉賓：
珠海格力電器有限公司總裁 董明珠
次嘉賓：
帕勒咨詢董事 羅清啟
廣州上兵伐謀企業(yè)管理有限公司董事 劉步塵
中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院 胡宗良
河南格力銷售有限公司總經(jīng)理 郭書占
主持人：好，謝謝大家，電視機(jī)前的觀眾朋友大家好，您現(xiàn)在正在收看的是中央電視臺第二套節(jié)目經(jīng)濟(jì)頻道的《對話》。大家都知道，中國是一個制造業(yè)大國，但在我們這個制造業(yè)大國當(dāng)中卻盛行者這樣一種說法，叫渠道為王。對于渠道，我們的制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為離開了它不行，而恨的原因在于來自渠道的壓力實在是太大了。有的時候甚至大到了讓他們無利可圖。對于中國的制造企業(yè)來說，擺在他們面前的選擇無非是兩種：一種就是目前很多制造企業(yè)選擇的，直接走進(jìn)大賣場，依靠薄利多銷來賺取一些微薄的利潤；而另一條呢，則是自建渠道。這是一條險路，而且也是一條人煙稀少的路。這條路上，我們看到了這樣的一家企業(yè)，面對著他們探索的身影，我想很多人都會關(guān)切地問，他們這條路真的能夠走得通嗎？很多中國制造企業(yè)遵從的這種宿命真的能夠被他們打破嗎？我們在節(jié)目一開始先從節(jié)目大屏幕上來認(rèn)識一下今天節(jié)目的嘉賓。
董明珠，珠海格力電器股份有限公司總裁。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力電器現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為擁有國內(nèi)外四大生產(chǎn)基地、年產(chǎn)規(guī)模1000萬臺套，全球規(guī)模最大的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2005年，格力全年實現(xiàn)銷售額預(yù)計突破180億元。
董明珠素以潑辣果斷而著稱業(yè)界，對手們這樣形容董明珠：她走過的路，都不長草。
2004年3月，格力電器與國美電器有限公司在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí)，格力電器稱：由于成都國美擅自降價，破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價格體系，決定停止向國美供貨。而國美電器則稱：由于格力在價格上不肯讓步，與國美“薄利多銷”的原則相違背，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。
一個是空調(diào)行業(yè)的老大，一個是家電銷售的巨頭，一時間引發(fā)業(yè)界震動。
有人因此預(yù)言：離開了國美的格力必死無疑。
主持人：時間過去了很長了，我們看到格力沒有死，但是格力活得究竟好不好，我想這個問題只有格力的當(dāng)家人董明珠女士才可以來回答。讓我們掌聲請出我們今天的《對話》嘉賓董明珠女士，有請。
主持人：您好，董總。
董明珠：您好。
主持人：非常高興又一次在我們《對話》的現(xiàn)場見到了您，我記得上一次我們的對話是在2002年，三年的時間過去了，你覺得自己這三年來最大的變化是什么？
董明珠：最大的變化，我覺得格力每年都在增長。
主持人：董明珠是以格力為生命的人，所以說到她的變化就是格力的變化。
董明珠：對。
主持人：其實每次提到董明珠這三個字的時候，很多人會想起這樣的詞，比如說強(qiáng)硬、霸道，我不知道你愿不愿意別人用這樣的詞來形容你。
董明珠：看什么人來評價吧。我覺得在這個市場經(jīng)營過程當(dāng)中肯定有很多這樣那樣的矛盾，這個矛盾的沖突
本身就是一個較量，被你打敗的人他就會說你霸道或者是說厲害。
主持人：前面我們提出了一個疑問，說格力離開了國美可能必死無疑，你能不能簡單地告訴大家，這兩年格力過得究竟怎么樣。
董明珠：用兩個數(shù)字告訴大家吧。一個我們是2003年，那么格力電器當(dāng)時是一百個億，那么我們第二年是138點(diǎn)幾個億，那么2005年，我們按40個億以上的速度在增長，那么我認(rèn)為這個數(shù)字說明了我們，應(yīng)該說目前階段我們是正確的。
主持人：董女士工作非常地繁忙，我不知道有沒有時間看電影，最近很多人都看過一個電影叫《無極》。在這部電影當(dāng)中有一個洞悉宿命的滿神，對影片當(dāng)中的一個小女孩說過一句很著名的話，你永遠(yuǎn)也無法得到真愛，當(dāng)然更重要的是后面這句，即便得到了也很快會失去。我們看到格力正在為打破宿命而做的許多許多的努力，但是大家也在擔(dān)心，格力究竟能不能打破宿命。所以我們接下來請董女士入座，我們慢慢對話好不好？
董明珠：好。
主持人：來，有請。剛才在大屏幕當(dāng)中，我們看到了在04年的時候格力和國美之爭。那現(xiàn)在回過頭來看，冷靜下來來看，有沒有什么更好的解決辦法？
董明珠：因為我覺得當(dāng)時發(fā)生這件事來說并不是因為我們的變化而發(fā)生這樣的沖突，應(yīng)該是國美自己自身制造了這樣一個現(xiàn)象，我們認(rèn)為格力來講，堅持廠商之間合作有一個平臺，那么這個平臺我覺得就是第一消費(fèi)者是我們最重要的，第二我覺得互相的利益也是最重要的。如果沒有這兩個前提的話，這種合作是不可能成功的。所以我覺得我們應(yīng)該說沒有選擇錯。
主持人：這段時間有沒有和國美的黃光裕先生之間有一些接觸，來解決一下格力來作為廠國美作為商之間的這種關(guān)系？
董明珠：沒有。
主持人：沒有？
董明珠：對。
主持人：打算老死不相往來了是吧？
董明珠：因為我剛才前面講，實際上不存在我們跟國美之間在2000年，2003年我就說過了，我認(rèn)為是觀念的沖突，究竟是走大賣場還是走專賣店哪個為贏，實際上我覺得都不是絕對的。還是一條，如果我們能達(dá)成個共識我們把消費(fèi)者的利益擺在一起，如果把對方的利益考慮更多點(diǎn)兒，我認(rèn)為這個合作就可以開始，如果沒有這一點(diǎn),就沒有這個合作的前提。
主持人：對，董女士說得非常好。我們首先要達(dá)成一個共識，那我們現(xiàn)在就假設(shè)一下，我們已經(jīng)有了這個共識，和黃光裕先生坐下了，現(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備要開始談了。你愿不愿意猜測一下他會怎么來回答你。
董明珠：因為我沒跟他接觸，我不知道。
主持人：那今天我們可以讓你新知道一下，因為我們事先采訪了一下黃光裕先生，就這個問題看看他的答案會不會出乎你的意料，來，我們一塊來看一看。
黃光裕：我想這個是一個從大數(shù)來講的話，廠家離不開商家，商家離不開廠家，那么像格力建立這個途徑我也是很佩服。建立一個獨(dú)有的途徑，這種做法我認(rèn)為是從工廠來講注重營銷強(qiáng)于生產(chǎn)，我覺得這個是我們沒想到的一個事情，大家也是非常驚訝。但不管怎么說，工廠我認(rèn)為它必然它應(yīng)該技術(shù)強(qiáng)于銷售。當(dāng)時我記得松下在日本建立了很多自由的營銷途徑，實際上到現(xiàn)在來看幾乎是不存在了。我覺得可能回到市場上競爭和回到銷售途徑上來我們專業(yè)店是銷售途徑之一，我認(rèn)為這個應(yīng)該是一個大勢所趨，也是一個必然趨勢。自行建立渠道我覺得這個是一個到頭是一個補(bǔ)充，絕對不是一個長久之計。
主持人：這是我們的事先的一段采訪，剛才看到大屏幕上的黃光裕，我覺得他顯然是屬于比較溫和的那一類，不像董明珠女士稍微強(qiáng)硬一些。所以很多人看到說，格力敢和我們國內(nèi)的家電銷售大顎吧，有人這么稱國美，敢和他叫板，再一次顯示了董明珠女士霸道的做法。你同意他們的這種說法嗎？
董明珠：我不同意。因為我覺得格力這個品牌，實際上應(yīng)該說我們很自豪地說，我認(rèn)為它是一個中國的一個品牌，在世界上來說，我們今年我們銷量已經(jīng)是全球第一了。我覺得這個全球第一銷量能夠上去，一定是有一個支撐它的銷量的原因，就是你的產(chǎn)品質(zhì)量和你的技術(shù)是不是領(lǐng)先。我認(rèn)為我們格力電器追求的目標(biāo)并不是說我售后服務(wù)好，售后服務(wù)已經(jīng)到現(xiàn)階段已經(jīng)是你企業(yè)必須承擔(dān)的一個責(zé)任、一個義務(wù)，所以你更應(yīng)該注重的是我的產(chǎn)品不需要修，那才是好產(chǎn)品。我現(xiàn)在告訴消費(fèi)者六年免費(fèi)維修，實際上震動也很大，對行業(yè)內(nèi)來說震動也很大，為什么呢？因為大家知道六年免費(fèi)維修，你背后所支撐它的經(jīng)濟(jì)力量是要很大的。我提出六年免費(fèi)維修，就是可以說，我現(xiàn)在預(yù)計到我的產(chǎn)品六年是不需要維修的。
主持人：是對自己質(zhì)量的一種充分的自信。
董明珠：對，但我認(rèn)為我這個行動推動了我們行業(yè)的進(jìn)步，逼著你這個企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量要搞上去，搞不上去,要不你就自己倒閉關(guān)門，要不你就欺騙消費(fèi)者一時你還是要倒閉。我覺得大家如果為了自己的生存和發(fā)展，逼著你要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)任。
主持人：那我們現(xiàn)在就特別想要問您，你真的覺得自建渠道這條路是一定可以走得通走到底的嗎？
董明珠：我覺得可以。
主持人：剛才在短片當(dāng)中有一句話，說離開了國美的格力必死無疑。這似乎是對宿命的一種預(yù)測。就像我們前面提到的影片《無極》當(dāng)中的那位滿神一樣，今天我們把這個滿神也請到了現(xiàn)場，這是我們的羅清啟先生。來，掌聲歡迎。那句著名的預(yù)言就出自你之口，但是你現(xiàn)在看到董明珠女士神采奕奕坐在面前，你會覺得自己當(dāng)時的那個預(yù)言是不是有點(diǎn)錯了。
羅：首先很高興主持人給我這么一個稱號。
主持人：待會兒可能還有其他的滿神要出場。
羅：應(yīng)該怎么說，我覺得什么呢，中國現(xiàn)在這個流通環(huán)境在發(fā)生一個很大的變化，發(fā)生這個變化過程當(dāng)中，就是說我們現(xiàn)在出現(xiàn)了各種各樣的渠道形式，那么現(xiàn)在怎么辦。擺在大家面前的一些狀況就是擺在我們企業(yè)面前，怎么去選擇，怎么去使用渠道，就是說你可以去管理你的自己，但是你很難去管理環(huán)境。大的連鎖是什么呢？大的連鎖，我感覺它是一個非常大的一個門戶平臺，你在這個門戶平臺上，就是說這個門戶平臺我想它主要的是抓主流的消費(fèi)者，但是在抓這個主流消費(fèi)者的過程當(dāng)中，他吸引了大量的消費(fèi)群，這個主流門戶已經(jīng)成為一個什么呢？成為一個，演變成一個媒體。就是說當(dāng)你不在這個門戶上出現(xiàn)的時候，我想你的形象會關(guān)注的比較少，受關(guān)注的比較少，我個人的感覺是品牌會受一定的損傷。
主持人：真的會有這樣的損傷嗎？這是我們滿神預(yù)測的原因之一，就是看到了你的品牌的知名度、影響力、美譽(yù)度，都有可能因為你退出了大賣場而受到相應(yīng)的影響。
董明珠：提到一個傳統(tǒng)觀念和先進(jìn)性的這種營銷模式，實際上把我們格力鎖定在這個傳統(tǒng)的這個模式里面去。實際上我認(rèn)為它本身應(yīng)該不正確，為什么不正確呢？因為我覺得一個企業(yè)也好，一個流通領(lǐng)域也好，反正總體來說是一個單位吧。這個單位如果不能隨應(yīng)市場的變化而變化，它就應(yīng)該說是傳統(tǒng)的落后的，只要它能夠應(yīng)市場變化而改變自己，它就是先進(jìn)的。但格力這種模式它并不是傳統(tǒng)的，所謂的跟某一個經(jīng)銷商的合作變成一個傳統(tǒng)式的模式而把大賣場鎖定在一個先進(jìn)的模式里面去，實際上我認(rèn)為不是完全正確的。它關(guān)鍵是取決于我們消費(fèi)者需要什么，把這個東西要搞懂，剛才你講了，我不否認(rèn)你。如果說國美像這些大賣場，蘇寧，我們大面積地合作，可能很多企業(yè)死得更快。這樣優(yōu)秀的一個品牌，這樣優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品進(jìn)去以后，還有誰消費(fèi)者去買那個低質(zhì)的產(chǎn)品呢？不會。那這些企業(yè)死得更快。那么我認(rèn)為這個時間需要有個過程，格力需要的是持續(xù)的、長久的、永遠(yuǎn)的發(fā)展，不是短期的利益。所以我們選擇這個自己這樣的一個渠道，并不是我想占領(lǐng)這個渠道，我是希望通過我這樣的一個努力，改變渠道的經(jīng)營思想，使他們真正認(rèn)識到我為消費(fèi)者服務(wù)。如果把這個抓住了，你大賣場也好，小賣場也好，你最后都是贏家。所以我認(rèn)為小賣場大賣場并不是眼前就能決定你的勝負(fù)，決定你的持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵是你的理念要改變。謝謝。
主持人：這個回答能夠讓你改變你當(dāng)時的預(yù)測嗎？你覺得是不是讓你心中原來的擔(dān)心就因此而消失呢？
羅：第二點(diǎn)是什么？我覺得就是對需求的預(yù)測。大家可能認(rèn)為，這個連鎖渠道是一個工具，我做產(chǎn)品銷售的一個工具，但是這是很單一的一個定義，為什么呢？渠道是一個雙向的，就是說我廠家在銷售產(chǎn)品的過程當(dāng)中，那么這個渠道會反饋需求信息有一個需求發(fā)現(xiàn)的功能，現(xiàn)在我們的連鎖企業(yè)它聚集了好多品牌，它發(fā)現(xiàn)的不是一個品牌的需求狀況怎么樣，它發(fā)現(xiàn)的是一個群體的需求怎么樣，這種需求作用反過來會對制造企業(yè)有一個反哺作用。
主持人：你的意思也就是說，當(dāng)格力孤軍奮戰(zhàn)的時候，它是看不到整個市場的需求，也掌握不到這種趨勢的，所以最后它終將會落后，終將會被淘汰。應(yīng)該是他看到趨勢會少。
董明珠：我覺得就是說，每次我看羅老師的文章其實我都受益匪淺，我在里面找到一個差距，不是按照你的思路去指導(dǎo)我的行為，反過來我跳出了你的這個思路，去指導(dǎo)我的行為。你剛才講的這個問題，比如說你認(rèn)為以后連鎖是一種趨勢，我也不反對。但是你注意看，高檔的商品，它絕對是自己的專賣店，國際上你看也是，我覺得我賣的是品位、是品質(zhì)，我這大路貨、低質(zhì)產(chǎn)品可能會在大賣場顯得更多一點(diǎn)，那我覺得格力要造成世界級的品牌，是一個精品，那我就應(yīng)該走我自己的思路。我相信我有這個能力做到這一點(diǎn)。當(dāng)然我是一個上市公司，我不能隨便承諾別人，但是我自己內(nèi)部有個目標(biāo)，我相信未來的幾年我的目標(biāo)就是五百億個的專業(yè)化的企業(yè)。
主持人：我們讓羅先生先休息一下，滿神一出場之后，我們請滿神二出場。
劉：羅先生這個結(jié)論在此之前幾年我也關(guān)注了，我覺得，我個人認(rèn)為這個結(jié)論有點(diǎn)絕對，為什么呢？我們可以舉幾個例子、幾個數(shù)字，中國的三C產(chǎn)品現(xiàn)在每年的市場大約是七千億，所謂三C產(chǎn)品比如消費(fèi)電子、通訊產(chǎn)品、IT產(chǎn)品，七千億。我們2004年在中國的家電領(lǐng)域大型家電渠道銷售只有一千億左右，今年2005年，中國的大型電器連鎖實現(xiàn)的銷售我估計不會超過兩千億，可能在1500億左右。就意味著什么呢？意味著在未來的三年之內(nèi)大型家電連鎖在中國的渠道里面仍然處于一個輔助的地位，主流的是誰呢？主流的還是傳統(tǒng)的渠道，事實上我認(rèn)為如果一個企業(yè)它的渠道扔掉傳統(tǒng)的渠道去跟大的家電連鎖合作，它反而可能死得更快。我可以舉幾個例子，中國原來有一個著名的品牌叫樂華，樂華這個家電產(chǎn)品它是怎么走向消亡的呢？就是因為它進(jìn)行渠道的改革，把傳統(tǒng)的渠道扔掉之后，它單獨(dú)地給大型家電連鎖合作，最后它的所有的命運(yùn)都掌握在大型家電連鎖手里，我們知道如果你的命運(yùn)自己不能控制，你掌握在別人手里那就有問題了，為什么呢？我們知道在中國，現(xiàn)在目前這個情況下，大型家電連鎖的發(fā)展是不健康的，如果你的命運(yùn)都放在他手里去，我覺得還麻煩呢。
主持人：聽到這可能董女士覺得這才是你的知音？
董明珠：也沒有啊。
劉：我需要聲明的是，我個人跟董女士跟格力沒有任何業(yè)務(wù)關(guān)系的。
主持人：是不是從您的話中我可以聽出董明珠女士可以高枕無憂，因為至少在一段時間當(dāng)中都是傳統(tǒng)的營銷模式會站在主流的渠道上，你可以把你的最重要的擔(dān)心告訴她嗎？
劉：其實現(xiàn)在也正是我要談的另外一個問題，當(dāng)我們在家電連鎖這個時代會越來越強(qiáng)盛的時候，最后肯定會慢慢地主導(dǎo)市場，那么我們現(xiàn)在對于格力來說，我們的傳統(tǒng)的渠道的銷售額占有90%以上的比例。那么我想問董總，你是不是覺得這個傳統(tǒng)的渠道這種銷售模式在你的銷售結(jié)構(gòu)里面比例過大了。那么當(dāng)這個家電連鎖這個時代就要到來的時候，馬上要到來的時候，你如果繼續(xù)堅持這樣一個道路走下去，當(dāng)這個時代來了之后，你發(fā)現(xiàn)是不是已經(jīng)來不及再轉(zhuǎn)型了。我現(xiàn)在擔(dān)心的是這個問題。
董明珠：實際上我覺得不存在換車的成本，因為剛才講你們都把我格力鎖定在一個傳統(tǒng)模式里面，已經(jīng)給我戴上了這帽子，實際上這個帽子我是戴不住的，其實格力最大的成功在于它能夠適應(yīng)市場的變化的。變化的這種模式它才是成功的，如果我鎖定的在我就自建店，我就這種傳統(tǒng)模式，我永遠(yuǎn)走下去，那是逆時代潮流走，你肯定是失敗的。所以我覺得格力模式并不是說傳統(tǒng)與現(xiàn)代的這種模式之間的一個選擇，格力選擇的是走自己一條能夠適應(yīng)市場需求的模式來做的，所以不用擔(dān)心我這個換車成本。
主持人：你們兩位的擔(dān)心在這兒都不成問題。其實還有人有這樣一個擔(dān)心，就是可能按照格力目前的這種渠道模式來講，成本可能會更高一點(diǎn)，因為有人舉了一個例子說，像海爾。他們甚至可以把產(chǎn)品從生產(chǎn)線就直接配送到了國美的物流中心了，不需要像格力現(xiàn)在，從自己的廠到分公司，然后再到賣場。是不是因此你們的物流成本會高過別人很多？
董明珠：實際上剛才講了，實際還是表面現(xiàn)象，它并不是說這個距離縮短了它的成本，實際上反過來我認(rèn)為它的成本比我還要大，如果他直接送進(jìn)去，最起碼國美不會給他錢的。
主持人：就還是那句話命運(yùn)沒掌握在手里。
董明珠：如果說我賣不掉，我國美不可能承擔(dān)幾個億的風(fēng)險，我把貨要退給你，這是一種可能性。第二可能性，大家看到的，市場發(fā)生變化以后，我一下子把價格就拋到最低谷，賺不賺錢，就是國美一分錢不賺，最后這個損失的也都要它企業(yè)海爾來承擔(dān)。所以它的成本可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過于我。第二關(guān)于清倉的問題。因為我們在全國各地都有倉庫，是為了進(jìn)一步貼近市場，只是我增加了一個倉庫庫存費(fèi)用但其他我并沒有增加，反而更有利市場的變化來變化。
主持人：其實剛才我們談?wù)摿四敲炊?，并不是為了得出一個結(jié)論說，哪一種營銷模式會吃掉哪一種營銷模式，廠商之間的這種矛盾終歸是要有一個解決之路的。究竟什么樣才會是一個更好的解決方法，我們也把這個問題扔給了黃光裕先生。讓他也來談一談他的看法，我們先從大屏幕上來聽一聽。
黃光裕：我覺得出路還是廠家要注重自己的核心競爭能力，比如產(chǎn)品的創(chuàng)新上，在自身的管理上，在這些方面去做種種突破。因為現(xiàn)在中國的廠家他真正的競爭對手是國外廠家，因為他現(xiàn)在擁有很少量的這種核心技術(shù)，那么現(xiàn)在為什么在市場上受到這種壓力呢，我認(rèn)為他們同行之間的這種惡性競爭。國美也希望看到這些廠家能夠在這些方面能夠有所突破，能夠給市場提供更好的產(chǎn)品。也希望我們的民族工業(yè)企業(yè)能夠茁壯發(fā)展，這是我們愿意看到的一個結(jié)果。
主持人：黃光裕先生的回答當(dāng)中似乎有這樣的潛臺詞，就是說你們不要把茅臺對準(zhǔn)我，其實你們應(yīng)該去對準(zhǔn)你們同行，應(yīng)該搞好自己的事情，把自己的創(chuàng)新把自己的品質(zhì)做好，這才是解決之道。你同意他的這種說法嗎？
董明珠：其實黃光裕剛才講的一句話，我非常贊同。企業(yè)與企業(yè)之間它本身也有個較量，他就怕我的貨賣不掉，所以他一旦承諾他的條件的時候，他承諾，那我比他承諾的還要多。他沒有真正是聯(lián)手，我們應(yīng)該聯(lián)手到就是說我的產(chǎn)品，因為我們本身質(zhì)量的不同，技術(shù)含量不同，我要定一個我合理價位。我就是這價位跟你進(jìn)行營銷，你不銷我可以到別的地方去賣。如果是這樣的一個局面，我認(rèn)為國美也會好起來，現(xiàn)在問題我認(rèn)為是在這里。
主持人：其實我想如果說走近賣場是中國制造企業(yè)的一種宿命的話，那么董明珠和格力自建營銷渠道所進(jìn)行的這一切的努力其實也是為了打破這種宿命而不斷進(jìn)行的探索，而2005年格力的業(yè)績無疑也給董明珠女士增添了更多的幾分信心。但是我想我們大家的擔(dān)心并沒有因此而停止，我們更為關(guān)注的是，這種營銷模式對于其他的企業(yè)來說究竟有多少的借鑒作用，它是一種可以被復(fù)制的模式嗎？廣告之后，歡迎各位繼續(xù)來關(guān)注我們今天的《對話》。
主持人：好，歡迎各位回來繼續(xù)關(guān)注我們今天的《對話》。今天我們邀請的《對話》嘉賓是董明珠女士。在上半場的節(jié)目當(dāng)中，我們和董女士共同關(guān)注了現(xiàn)在的兩種不同的營銷模式之間的一些分歧。而且我們也特別關(guān)注說，格力的這種模式究竟對于其他的企業(yè)來說有多少的借鑒意義，它是不是可以被復(fù)制的一種模式，究竟格力的這種營銷模式是湊巧活下來的遠(yuǎn)古時代的恐龍？還是經(jīng)過了物化進(jìn)展之后的一種新的物種？你覺得究竟是哪一種？
董明珠：應(yīng)該是后一種。
主持人：后一種。它和傳統(tǒng)的模式之間你覺得有什么樣的不同？
董明珠：實際上以前的傳統(tǒng)模式它也是個買賣關(guān)系，就是說我把產(chǎn)品給你以后，你把錢給我，這個關(guān)系就終止了。但是我現(xiàn)在為什么說我這種模式甚至于把我剛才講了，是把格力一種文化輸入到我的流通領(lǐng)域去，讓這些廠家也意識到我們倡導(dǎo)的不是惟利是圖，不僅僅是為了賺錢而賺錢，在做一件事情，你賣完以后你就算了，而是要服務(wù)到位。所以我們整個這個系統(tǒng)并不是要用電話回訪，而是要跟蹤。我們了解很多消費(fèi)者跟我們講了這個情況，他說買了某一個品牌了，一天莫名其妙來四五個電話，我這空調(diào)用得怎么樣。后來我就笑他們，我說最起碼通過這個行為，認(rèn)為他對自己沒有自信。
主持人：很心虛。
董明珠：我認(rèn)為我的空調(diào)我憑什么要浪費(fèi)，實際上這個是不是成本，五個電話要多少錢？就是五毛錢都要兩塊五，這兩塊五我相信消費(fèi)者不會給你，商家也不會給你，還是你企業(yè)承擔(dān)。這本身就是一個成本的加大。所以我們成本應(yīng)該用到恰到好處的地方。我認(rèn)為這個數(shù)字就足以說明了這個問題。
主持人：其實我們說到恐龍的話，大家都會知道，恐龍如果真的能夠活下來，進(jìn)化而來的話，它肯定要經(jīng)過很多的考驗。那么格力的這種自建的營銷模式和傳統(tǒng)的代理商模式之間可能也會要有一些區(qū)別，別人對于傳統(tǒng)的代理商模式的購并大概集中在幾個方面，比如說代理商之間會有一些價格戰(zhàn)，你們的這個模式會遇到這樣的情況嗎？你怎么解決？
董明珠：我們要掌握這些商家的心理，他是以盈利為目的，你要改變他的觀點(diǎn)就是一定要讓他賺錢，但是不能暴利，所以我們倡導(dǎo)一種工業(yè)精神，只要你跟格力合作的人就要有一種奉獻(xiàn)精神。我講的這種奉獻(xiàn)精神，我在企業(yè)內(nèi)部就跟他們提出這個奉獻(xiàn)精神，很多人就說我這老落后，說你現(xiàn)在還講這個話，我說錯了，同樣會有回報。只是我們?nèi)サ臅r候的目的是什么，如果我是為了去賺錢去做一件事，我認(rèn)為你這種人不是我的合作伙伴，我去為了做一件事再賺錢，我覺得這就是我們要選擇的對象。
主持人：我想作為代理商來說，他們可能有的時候也有苦難言，所以有的時候不得不打一打價格戰(zhàn)，這可能是他們的一種無奈的選擇。今天在現(xiàn)場也有代理商，我趕快把他介紹給你，來自河南的郭先生，歡迎你。你能不能告訴大家，為什么會有那么多的價格戰(zhàn)在代理商之間不斷地打起來？
郭：作為商人來說，他就是一個賺錢為目的，賺錢來說不能說是不擇手段，最起碼是千方百計。所以這打價格戰(zhàn)的一個目的，他還是為了賺錢。所以原來我們作為經(jīng)銷商，我做格力也做很早了，是1995年就開始做了，當(dāng)時那個時候?qū)儆谝驗槭袌鰟倓倖樱灰?guī)范，這樣當(dāng)時時機(jī)就形成了一種，基本上就是封建割據(jù)，軍閥混戰(zhàn)的局面，所以這樣已經(jīng)是那種大戶的操作就已經(jīng)埋下了打價格戰(zhàn)的伏筆。這個我可以給大家講一個笑話，當(dāng)時我們流傳一個什么呢？下邊的分銷商可以拿一張匯票吃遍天下。就是一個經(jīng)銷商拿一個匯票，然后到張三這個一說，看我給你打了五十萬，你給我什么樣價格，然后我就把錢給你，把貨拉走。好，你就請他吃、請他喝、請他洗、請他涮。就這樣，做好了以后，那我再考慮考慮，又到李四那兒。你看我把錢給你辦出來了，你把貨給我什么樣的價格，我再給你，好了。你說我給你兩千吧，他說你給我一千九百五，那一千九百五也能給你，好了，這樣以后又吃吃喝喝洗洗涮涮。又走了，又到王五那兒。就這樣來回，商家與商家之間，在分銷商的誘逼下，你也打價格戰(zhàn)，我也打價格戰(zhàn)，你低我比你更低，最后兩敗俱傷，誰也不賺錢，市場發(fā)展受損。
主持人：剛才代理商他們面臨很多的誘惑，有的時候也出于自己本能的一些考慮可能需要去打價格戰(zhàn)，但是一打，你的價格體系整個就會被打亂了。怎么樣讓你的這個模式能夠健康地下去？
董明珠：如果你不規(guī)范，我寧可不讓你做，或者我損失一點(diǎn)，我也保護(hù)到未來的發(fā)展，所以當(dāng)時我們有個最大的客戶，當(dāng)時我們1995年是做了28個億。我記得很清楚，1996年做了37個億，37個億這個人占了多少？這個人做了大概2.7到2.8個億，占到我基本上接近十分之一。對任何企業(yè)來說，都覺得是非常可怕的一個客戶，你輕易不敢得罪他。但是我恰恰就是拿他開刀，把他清除出廠，不讓他做。所以在這個過程當(dāng)中，我們也是在不斷地總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題來解決問題。我們當(dāng)時1995年就設(shè)置了一個條碼，當(dāng)時是我們企業(yè)創(chuàng)造的，每一臺機(jī)器都跟一個條碼出來，這個條碼到了湖北省，你就決不能在湖南省出現(xiàn)，如果在湖南出現(xiàn)，我就認(rèn)為你把貨流到那邊去了，就要對他進(jìn)行處罰。
主持人：這就是我們行業(yè)當(dāng)中常說的地區(qū)性的串貨是吧？
董明珠：對，就他進(jìn)行處罰，罰款最高的時候甚至是幾十萬。但是還是殺不住。最后發(fā)展到什么呢？撕條碼，你查不到條碼。最后我們就在壓縮機(jī)上打印，他能弄個刀把那個條碼挖掉，環(huán)境非常惡劣，所以我們認(rèn)為條碼不行。條碼不行，怎么辦呢？那我們就開始制裁。
主持人：靠這樣嚴(yán)厲的制裁是不是就解決了地區(qū)性的串貨的問題？
董明珠：那就改變方式偷偷摸摸。
主持人：還有？
董明珠：還是有。剛才來的這個老總可以告訴大家。
主持人：真的，來來來，郭先生說一說，還有什么秘密的隱蔽的地區(qū)性的串貨的做法。
郭：這個事我講個小故事，1999年的時候，那一年的天氣也不好，我們的壓力也相當(dāng)大，庫存量也很大。當(dāng)時是南亞，南亞的一個經(jīng)銷商給我打電話，說郭總，湖北要貨，說敢給他不敢給他。我說你認(rèn)為怎么樣？他說應(yīng)該沒問題。我說那行，那你就給他。半開玩笑的時候，我就給他寫個，這個事慎重處理，安全出境。這個實際上意思也是暗示他把這個活做好它，這個事情做干凈它，不要讓廠里抓住把柄。
主持人：就是不要讓董女士發(fā)現(xiàn)。
郭：是要處罰的，抓住以后是要罰款的，是這樣。結(jié)果以后還是讓董總，董總就是厲害，還是讓董總給抓到了，現(xiàn)在的原件還在董總辦公室里。
主持人：除了這個串貨的現(xiàn)象，作為銷售公司來說，你們代理商會不會有的時候并不會對廠家說太多的實話。比如說我賺了錢，我干嗎要全部告訴他我賺錢了，你周邊的一些人會不會有這樣的做法？
郭：這個事上我也玩過花樣，就是原來我做個體經(jīng)銷商的時候，還沒有成立銷售公司。
主持人：郭先生，真抱歉，今天請您來，讓您做檢討了。
郭：不是這樣，這就說明是我提高了一個過程。
主持人：好吧，既然是過去的事，您就大膽地講，把當(dāng)年的一個花樣說出來就行了。
郭：那應(yīng)該是1997年吧。
董明珠：沒有，1996年。
郭：1996年，對。1996年的時候，那一年實際上，我在原來那個母公司的時候，也做了兩千多萬，也賺了幾十萬塊錢，但是還想讓利潤再翻番。后來我就去找董總打了個報告，寫得是很懇切、很真實、很可憐，說我們?nèi)绾闻?，賣了多少，但是因為打價格戰(zhàn)我們虧進(jìn)了多少，懇請董總給我們解決。還寫了，我記得是有整有零的，三十六萬七千八百。
董明珠：三十八萬多。
郭：最后還加了個零一毛三，還有個一毛三，因為這樣取得董總的信任?？纯次覀儗崒嵲谠诘呢攧?wù)賬上就是這樣反映出來的，你說要五十萬，董總說那你是瞎蒙的，要五十萬、要三十萬。我就有整有零的，元角分都有，那個時候純粹就是賺錢，反正我賺一把是一把，你以后廠家怎么樣跟我沒關(guān)系?，F(xiàn)在就不一樣了，現(xiàn)在銷售公司跟廠家確實是一榮俱榮一損俱損的這種關(guān)系，我們也都在為廠里邊著想，讓廠里邊怎么樣來做大。小河沒水大河干，我說實際上大河沒水，小河照樣也干。就是這個道理。
主持人：其實前面我們談到了代理商的價格戰(zhàn)，談到了地區(qū)性的串貨，很多的問題出現(xiàn)了，那你用什么樣的方式來解決這些矛盾，能夠讓自己的這種營銷模式朝一個更健康的方式去發(fā)展。
董明珠：我們這種模式實際上我剛才講就是在不斷地創(chuàng)新和完善的過程當(dāng)中來實施我們的這種模式，1997年年底，就是為了解決這些大戶在無序的情況下全面都在虧損，然后經(jīng)銷商也無所適從，底下的經(jīng)銷商無所適從。我們覺得有什么辦法能改變這個現(xiàn)象，我后來就想，統(tǒng)一批發(fā)可能改變這種現(xiàn)象。所以在每一個省，當(dāng)時我們試點(diǎn)就在湖北，成立這樣一個銷售公司。因為當(dāng)時在湖北是四個大戶，當(dāng)時把我的思路跟他們一講，而且繪了一幅很好的藍(lán)圖給他們，就是成立公司你會有什么樣的好處。我就分析，我說如果成立這公司做一個億賺多少錢，做五個億賺多少錢，那么如果集中起來賺那么多錢，你們每個公司能收益多少錢。而且你自己還可以作為一個零售商、終端商賣，還可以有錢賺。公司成立以后第一年很好，規(guī)范了，經(jīng)銷商覺得也有依靠了，為什么？因為無論價格高和低他覺得我以前沒錢賺，現(xiàn)在我能賺1%或者2%。但是在這個過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個很大的問題，就是銷售公司由于我們區(qū)域性地壟斷導(dǎo)致了這個銷售公司的暴利現(xiàn)象開始發(fā)生，那么你暴利了，我們底下經(jīng)銷商很辛苦，他賺不到錢。而我成立這公司目的并不是為了幾個人賺錢，而是為了所有的經(jīng)銷商能夠賺錢。那么這樣我就對他采取制裁，所以我們對銷售公司的管理是越來越規(guī)范。也是現(xiàn)在還有一個最大的特點(diǎn)，我們所有銷售公司老總，原來到我們公司來開會都說，你們公司怎么樣你們公司怎么樣，我跟他們說從現(xiàn)在開始起你不準(zhǔn)跟我說這句話，如果說這句話你就不是我格力銷售公司的人，你不要以為你可以跟我叫板，你只是我的一個下屬，你的行為就是要對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，你絕對服從格力廠的意識。所以現(xiàn)在我們所有老總絕對不敢說你們公司，都這樣講，我們公司應(yīng)該怎么樣應(yīng)該怎么樣，就這個語言上的表現(xiàn)已經(jīng)可以證明，從他們觀念上已經(jīng)徹底改變了。
主持人：我想對于任何一家廠商來說，在面對傳統(tǒng)的代理商模式的時候，他們要遇到的問題和格力遇到的問題其實都是一樣的，那么你的解決方式就是最明顯的一種做法，成立一個區(qū)域性的銷售公司，聽起來似乎不是特別難，可是為什么只有格力做成了，在這條自建渠道的路上，好像只看到格力一個人的身影。
董明珠：我前邊講的我們倡導(dǎo)了一種工業(yè)精神，這是我倡導(dǎo)的，那就是說開個玩笑說，說得驕傲點(diǎn)，因為我叫董明珠，因為他們沒有跟我同樣名字的人，這是一個玩笑話。但是更實質(zhì)性，我覺得還是我們的理念不同，所以才能決定你能不能夠發(fā)展這樣的一個自建渠道的成功。
主持人：也就是說格力的模式可以復(fù)制，但這種精神不一定能夠復(fù)制，尤其是董明珠不一定可以復(fù)制。好了，為了能夠讓大家更多地得到一點(diǎn)真經(jīng)，你是不是可以給我們解釋一下，你所倡導(dǎo)的工業(yè)精神究竟是什么？
董明珠：工業(yè)精神實際上就是我們要有一種甘愿吃虧的精神，就是你制造業(yè)不要有那種投機(jī)心理，盲目地急功近利，追求眼前的一個效益，而站得更遠(yuǎn)的是看到一個企業(yè)的發(fā)展。所以格力電器是一個上市公司，也可以說是上市公司是一個比較不僅僅是規(guī)范，我認(rèn)為是一個模范。為什么這樣講，我們格力電器上市整個在流通領(lǐng)域募集資金才七個億，但現(xiàn)在我給股民回報已經(jīng)翻了一倍，所以這也是我們渠道里面現(xiàn)在倡導(dǎo)這種工業(yè)精神延伸到
我的渠道，就是你要做一輩子格力空調(diào)，你不是說今天賣格力，明天賣其他品牌，然后再賣一個什么，空調(diào)不好賣，我賣洗衣機(jī)，洗衣機(jī)不好賣，賣冰箱。我就要你一輩子都要做格力空調(diào)。
主持人：其他的一些廠家，他們也在嘗試走類似的自建渠道的模式，他們最后沒有像格力這樣能夠完全地形成自己的這種營銷模式，是不是因為他們沒有這種工業(yè)精神？
董明珠：我不知道他們有沒有，但是最起碼我有。
主持人：那我們可以來請教一下專家，在前面我們探討格力自建渠道的這種營銷模式的時候，似乎只有劉先生對她特別地推崇和看好。你覺得其他的企業(yè)可以從這個模式上得到什么樣的借鑒呢？
劉：其實在中國的家電行業(yè)不只有格力和國美這兩種模式，還有別的模式，比如像長虹、康佳這些家電企業(yè)，他們也有一種模式，而且這個模式也是相當(dāng)主流的。比如說他在總部設(shè)一個總公司，在各省設(shè)置分公司，分公司下面再發(fā)展經(jīng)銷商。他這樣一種金字塔型的一個結(jié)構(gòu)。不過是他總部給這些經(jīng)銷商沒有資本關(guān)系而已，而可能是董總她很有特點(diǎn)的一點(diǎn)，就在于這個企業(yè)和這個經(jīng)銷商之間有資本關(guān)系。所以我就有一個結(jié)論，什么結(jié)論呢？我第一，就是我們別的企業(yè)，沒有必要一定要學(xué)格力這種模式，這是第一。第二，事實上再學(xué)也學(xué)不了了，環(huán)境發(fā)生變化了。
主持人：如果不是全盤照抄的話，你覺得在這個模式上有什么可以借鑒的地方？
劉：其實格力這樣一種模式，我認(rèn)為它和家電連鎖本質(zhì)上是有一定的相似性的，比如我們看著格力，格力在各地有很多的專賣店，如果我們把這個專賣店看成一個連鎖店，是不是也就相當(dāng)于國美在各地的店呢？其實它也有神韻相似的一點(diǎn)。說不同的是什么呢？格力的店面積比較小，不像國美，國美動不動就幾千平方，上萬平方的。那么另一點(diǎn)不同就是像國美這樣的店，它各個品牌都在銷售，而格力只賣自己的。如果要說不同，我認(rèn)為這是不同。
主持人：胡先生，您同意他的觀點(diǎn)嗎？您認(rèn)為格力的這種模式是可以復(fù)制的嗎？
胡：我覺得如果從技術(shù)上來講，格力的這個模式如果做的話，我覺得一點(diǎn)都沒有困難，應(yīng)該說是可以復(fù)制的。那么我這里就想了，我覺得董總將來這個取勝的關(guān)鍵，我覺得不在于營銷模式本身，而在于后面是不是有這樣的實力。你有這樣的實力，別人即便有這樣的判斷了他也不能跟進(jìn)，因為沒有實力。所以我覺得對于格力來講，其實我有幾個建議。比如說第一個，我覺得營銷渠道本身他也不是鐵板一塊對吧，比如說我們狡猾一點(diǎn)的話，他們之間這種競爭你完全可以有一定的利用的價值。還有一個，我覺得建議就是說應(yīng)該把過多的注意力放在顧客價值這一塊，比如說在品質(zhì)上、在品牌上，顧客對品牌也是一種有價值感受的，還有在售后服務(wù)上等等。這樣的話一旦顧客他指定了說要購買這種格力的空調(diào)了，那么我想這種在營銷渠道里面的這種話語權(quán)會非常地強(qiáng)烈。
主持人：好， 那我們繼續(xù)來聽一聽現(xiàn)場觀眾有什么樣的問題，想要和董明珠女士交流。
觀眾：董總您好，從您剛才的談話中我們了解到咱們格力現(xiàn)在已經(jīng)成為產(chǎn)量和銷量的世界雙量冠軍，但是我覺得咱們這個品牌知名度和這個技術(shù)的自主研發(fā)能力，相對來說跟世界知名品牌還有一定差距。我的問題是，我們這個差距究竟有多大，希望通過什么方式來改變這種差距，什么時候咱們格力能成為在技術(shù)和品牌上的世界冠軍呢？謝謝。
主持人：這是一位對格力充滿期待的人。
董明珠：我記得在五年前，我那時候想著我是中國品牌，中國名牌。但是很快我們就意識到，我們應(yīng)該是往一個更高層次去討論這個品牌，那我們現(xiàn)在要求，我們成為一個世界級的品牌，我們覺得要成為一個世界名牌，并不是一個廣告就能夠決定它是一個世界名牌，而更多是你的技術(shù)領(lǐng)先，在事業(yè)上真正你的技術(shù)領(lǐng)先。這顯得很重要。那么格力電器目前自己擁有，雖然是一個小小的空調(diào)，但是我們現(xiàn)在的專利已經(jīng)有700多項，都是我們自己研發(fā)的。格力空調(diào)現(xiàn)在不是一個家用空調(diào)，它是在智能領(lǐng)域里面一個發(fā)展，從家用到商用現(xiàn)在全部是自己，特別是離心機(jī)的核心技術(shù)，現(xiàn)在是我們自己研發(fā)出來，而且我們一臺八萬平方米的離心機(jī)，已經(jīng)安落在黃山的一個五星級大酒店，我覺得這就是一個成功的標(biāo)志。就是在質(zhì)量行業(yè)里，格力里沒有做不到的了，但是我們并不因為做到了而滿足了，而是我們要更多提高自己更多更多更苛刻的要求，希望格力在這個環(huán)境下能夠領(lǐng)先于世界。
主持人：說起格力的未來，大家都能夠感受到董明珠女士是充滿自信的，我想大概源自于她和格力之間有著太深厚的情感了。從1990年開始，普普通通的一名電器的業(yè)務(wù)員，到現(xiàn)在做到了格力的總裁。在外人的眼里，董明珠女士是一個非常成功的企業(yè)家。現(xiàn)在回頭來看，有沒有什么是你自己沒有做到的，讓你覺得其實挺遺憾的。
董明珠：怎么說呢，我覺得每一個人當(dāng)你去得到一樣?xùn)|西，你肯定會丟失一部分，這是不可避免的。比如說我1995年當(dāng)部長的時候，當(dāng)時貨源在旺季時候，特別緊張的時候，很多經(jīng)銷商都非常技巧地四處去求尋，找到誰跟我最近，有人就可能找到了解到我有一個哥哥。他就會去通過這個哥哥，到我這兒來拿貨，如果說這件事如果我做了，如果從違法的角度它不違法，因為它并沒有使格力電器受到傷害，但是它傷害了格力電器的形象，因為畢竟那時候我已經(jīng)是作為一個部長，所以當(dāng)時我就把我哥哥就拒絕門外。而且同時我也反過來也要我這個經(jīng)銷商，我說從今天開始起，已經(jīng)停止給你發(fā)貨。
主持人：那哥哥現(xiàn)在還跟你聯(lián)系嗎？
董明珠：沒有來往，十多年了。
主持人：就因為這件事情不來往？
董明珠：就因為這件事。當(dāng)時確實對他損失很大，如果他幫他提一個億回去，當(dāng)年就可以拿到兩三百萬，是很大一個數(shù)字。所以有時候該犧牲的時候可能會犧牲一些東西，當(dāng)然回過頭來說后不后悔，我覺得不后悔，還是值得，如果沒有這樣的犧牲真的沒有今天格力這樣的一個品牌。當(dāng)然為了這個品牌，我覺得還是值得。因為這是一份責(zé)任，我覺得。
主持人：其實我想大家都看到了，無論在面對個人的情感，或者是面對企業(yè)經(jīng)營的時候，董明珠女士身上都有一種頑強(qiáng)的堅持，用她的話來說這是一種責(zé)任。我想在前面的對話當(dāng)中大家都已經(jīng)能夠有這樣的感受，打破宿命是每一家企業(yè)的渴望，但是被拖入宿命往往有的時候又是一種無奈的選擇，其實僅僅有渴望是不夠的，在節(jié)目當(dāng)中我們看到了董明珠女士為了要打破宿命而做出的種種努力，我們看到了她的渴望，而且更真切地看到了這些渴望背后她永不停息的一種堅持和她的執(zhí)著。用她自己的話來說，這應(yīng)該就是那種踏踏實實做事的工業(yè)精神。好了，我們今天的對話就到這兒，謝謝董明珠女士做客《對話》，謝謝大家的收看，下周再見。
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