關(guān)鍵字：格力模式 渠道發(fā)展 品牌形象塑造 專賣店管理升級 售后服務(wù)
拒絕臣服“蘇美”，在行內(nèi)銷售業(yè)績一支獨秀，董明珠用女性特有的矜持和韌力將“格力模式”純情演繹，在渠道巨頭橫行的時代，鑄就了另一道風景。
擺脫了名目繁多的出場費,不再強行加入賣場新開店、低身賤賣，為他人做嫁衣裳的日子也一去不返，有的只有“妹妹你大膽的往前走”，一時間“格力模式”被眾人津津樂道，“格力模式”到底有什么樣的魔力？
“格力模式”-----你的廬山真面目
與國美交惡，被蘇寧冷落，很多人都表象的認為，格力與渠道之間的博弈是模式之爭，認為二者采取的是不同的渠道模式，自然就有了國美、蘇寧是新興連鎖渠道的代表，格力則是延續(xù)了所謂的傳統(tǒng)渠道模式的“格力模式”。
但實際上，我們認為所謂的國美、蘇寧模式，所謂的格力模式，本質(zhì)上是一個模式，都是采取了連鎖經(jīng)營的模式。
渠道發(fā)展一般會經(jīng)歷以下兩個主要階段：
1、批發(fā)時期：由批發(fā)商，即所謂的經(jīng)銷代理商占有渠道的主題位置，批發(fā)市場林立，是一個行業(yè)渠道發(fā)展的初期，屬一種粗放的商業(yè)流通；
2、終端服務(wù)時期：競爭的加劇，廠家開始關(guān)注整個流通渠道的規(guī)范，同時廠家和商家開始關(guān)注消費者，最靠近消費者的終端開始作用突顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過品牌、資金的輸出，格力的“股份制區(qū)域性銷售公司模式”開始誕生，以整合代理商大戶，規(guī)范終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式
如果我們非要找出“格力模式”與“國美模式”的區(qū)別的話，也僅僅是連鎖經(jīng)營模式下的兩種不同的家電連鎖方式而已，有兩點不同：
1、國美的家電連鎖是商家連鎖，所以容易被大家理解，且目前以直營為主；格力的連鎖是廠家主導的一種連鎖，是廠家利用連鎖方式進行渠道商家資源整合的一種結(jié)果，目前屬加盟連鎖。
2、國美的連鎖是一種家電大賣場的連鎖，經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已號稱3C；格力的連鎖是一種家電專賣場的連鎖，專營格力空調(diào)，二者在業(yè)態(tài)上有所不同。
由于很多人都把"格力模式"集中在"廠商合作模式、營銷模式"領(lǐng)域內(nèi)進行討論，因此對“格力模式”的誤解，實際上"格力模式"不是一種簡單的"渠道模式"，它已經(jīng)超越了普通的營銷渠道模式，而是一種連鎖經(jīng)營模式。更不是一個簡單的管理概念，而是一個經(jīng)營的概念。
格力正在利用其制造業(yè)的強勢品牌向商業(yè)強勢品牌衍生，也許有一天就向計算機行業(yè)的DELL，我們很難把他簡單的歸納為制造業(yè)品牌，一定意義上又好似一個商業(yè)品牌。但目前格力空調(diào)給我們的印象還只是制造業(yè)品牌，有些專賣店的運作還不夠規(guī)范，很多內(nèi)容還欠缺連鎖復制的神韻，能否成功向商業(yè)強勢品牌轉(zhuǎn)變，就看格力能否沖開三大命門。
命門一：終端品牌塑造加強
格力電器董事長朱江洪在與國美交惡后曾經(jīng)說過：“格力從來沒有為退出國美感到過半點后悔。雖然一開始有很多人提我們擔憂，認為我們會掐死自己，但事實證明，格力2004年第三季度銷售額達129億，幾乎是2003年全年的銷售額，這很大程度上要歸功于格力電器遍及全國的幾千家專賣店和專營店?！奔热贿@些專賣店和專營店是格力與國美、蘇寧對抗的資本，但是，格力卻對這些店面缺乏深入的規(guī)劃和分析，對非店面的推廣沒有引起重視。品牌塑造急需加強。
有位專家就認為格力必須提高專賣店的品牌號召力，譬如買剃須刀，我只買吉列，其它的品牌一概不認，格力能否達到這種力量?！昂每照{(diào)，格力造”，這種好不是隨便讓個明星在媒體上亮個相那么簡單。中國工商銀行倡導“你身邊的銀行”，但事實上我們身邊的銀行一點都不方便，品牌表達和行為脫節(jié)，這只會使品牌形象受損。
美的空調(diào)在96年前雖然銷售良好，但仍然不是強勢品牌，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，美的缺乏親和力，而且消費者也并不認可美的的專業(yè)性，于是美的創(chuàng)造了代言物美的熊，以可愛的、有親和力美的熊家族來演繹產(chǎn)品的高科技，經(jīng)過傳播，99年美的一躍成為空調(diào)前三甲，而且徹底改變了美的的形象，在消費者心中成為聯(lián)想最為豐富、最人性化的空調(diào)品牌。格力也應該讓“好空調(diào)，格力造”深入人心，成為讓消費者真正舉手稱贊的好空調(diào)。
筆者所在小區(qū)就有格力的專賣店，但是從未看到格力實際行動上的舉措，比如和社區(qū)合作舉行促銷活動，節(jié)假日免費在社區(qū)進行空調(diào)檢修等。立足社區(qū)是格力專賣店生存之本，沒有根基，再高也是危樓。
命門二：專賣店面管理升級
持續(xù)五年的空調(diào)渠道變革，讓空調(diào)行業(yè)經(jīng)歷了一個品牌急劇催生和品牌迅速消亡的過程。自2000年以來，空調(diào)品牌已從400家減少到20多家，大浪淘沙，競爭殘酷，格力必須在專賣店管理上升級突破，因為，現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)的比拼不僅包括資金、品牌、技術(shù)研發(fā)，還包括管理水平，是一種綜合實力的較量。
格力在全國開店有3000之多，雖然店面形式比較統(tǒng)一，但是在服務(wù)水平上卻是參差不齊，良莠相間。所以在上崗前必須進行人員的培訓，對上崗人員嚴格把關(guān)，培訓師們可以在銷售技巧、方法等方面進行評估和把握，在著裝要求、行為禮貌等方面也可以作要求，但難以監(jiān)控。當然，這類事情也不難辦——可以由店長來監(jiān)控，確保給消費者良好的印象。同時，區(qū)域經(jīng)理也可以隨時監(jiān)控和指導，使賣手們在實戰(zhàn)中逐步達到優(yōu)秀賣手的標準。
沃爾瑪實行崗位輪換制，既是要求管理人員擔任不同的工作崗位，接觸公司內(nèi)部的各個層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競爭；家樂福喜歡讓員工一邊接受學習一邊實際操作，主要接受“基本零售知識”、“專業(yè)化知識”、“崗位知識”三個階段的培訓和測驗，使員工慢慢步入正規(guī)。
格力可以參考經(jīng)營好的專賣店，根據(jù)專賣店的具體環(huán)境，慢慢將管理水平進行滲透，最后達到共同的提升。如今，大家都在談管理，談執(zhí)行，各種培訓滿天飛舞，格力需要找到合適自己培訓體系。專賣店本來定位就比較高端，服務(wù)水平上不去，在很大程度上給顧客一種失落感，甚至懷疑是不是冒牌貨，搬石頭砸自己的腳，疼在心里。
命門三：售后服務(wù)與眾不同
國美、蘇寧這些大賣場產(chǎn)品豐富，一站購齊，一般地處市區(qū)黃金旺地，有虎踞龍盤之勢，輻射能力強；格力空調(diào)專賣店產(chǎn)品專業(yè)，服務(wù)方便，一般處于住宅小區(qū)，有星星之火的味道，細膩貼心?？照{(diào)早有“三分產(chǎn)品，七份安裝”的講法，維修、保養(yǎng)是必不可少的，專業(yè)化要求很高，只有專賣店才可大行其道，很難想象TCL電視專賣店會有存在的價值。
所以，像國美、蘇寧這些大賣場，最后的售后服務(wù)還需要廠家來完成，而格力專賣店不同，可以開發(fā)一套精細的服務(wù)流程做到底，因此，格力在售后服務(wù)上完全可以比大賣場做的更好。
和路雪（Wall｀s）屬于聯(lián)合利華集團旗下的冰激凌品牌，在國內(nèi)的市場占有率達到36%，但和路雪經(jīng)過全球范圍內(nèi)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管和路雪舊標志（紅條映襯下的藍色Wall｀s）已具備了較高的知名度，但廣大消費者認為和路雪品牌缺乏人情味、過于冷漠而不時尚，不足以表達品牌和消費者之間的關(guān)系，所以將標志調(diào)整成紅黃搭配的“雙心”，暖色調(diào)給人以溫暖、親切的感覺，使消費者感受到：吃進去的冰激凌是冷的，而心里卻是熱的，而且標志更有現(xiàn)代氣息，為廣大的消費者一致認同。格力專賣店立足三、四級市場，拉近了與客戶之間的距離，是否也想過在售后服務(wù)方面的熱度是否足夠，特別是在售后方面的承諾是否執(zhí)行了。
去年初，格力和美的兩大空調(diào)廠家率先喊出了整機、主要零部件包修6年的口號。短短4個月的時間內(nèi)，志高、松下、海爾、格蘭仕幾大廠家紛紛應戰(zhàn)，把原來就高于國家“三包”規(guī)定的整機三年包修的期限提高到了6年以上，科龍空調(diào)甚至大舉鐵錘，把空調(diào)的售后包修期限一再拉長，普通空調(diào)為6年，節(jié)能“雙效王”系列則延長到了8年。就連一向不參與國產(chǎn)品牌活動的日本松下也做出承諾：整機包修3年，壓縮機包修6年。
體現(xiàn)售后服務(wù)不是盲目的叫囂，一張不能兌現(xiàn)的“空頭支票”、把客戶當猴耍最終吃虧的還是廠家，對格力來說，應該把精力放在認真研究用戶的需求，不斷調(diào)整自己服務(wù)內(nèi)容和品質(zhì)，使自身的特色售后服務(wù)成為消費者值得信賴的重要籌碼。
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出自：人力資源網(wǎng)