掃羅看到阻擋不住，就叫大衛(wèi)穿上他的鎧甲。大衛(wèi)穿上后走了幾步，感到很不習(xí)慣，使又脫了下來，還是平日放羊時(shí)候的一身打扮。

　　大衛(wèi)拿著牧羊拐枝和拋石頭的弦機(jī)，從河灘上挑選了五粒光滑圓整的卵石，大踏步地走出陣去。

　　歌利亞罵了幾天的陣，沒人敢應(yīng)戰(zhàn)，正狂得不行，忽見對(duì)方來了個(gè)毛頭小孩子，又驚訝又氣惱，難免輕視起來。

　　歌利亞高度叫道：“喂！小小子！拿根破棒子干嗎？放羊還是轟狗？不怕我把你撕碎了喂天上的老鴰，地下的走獸？”

　　大衛(wèi)并不怕他，對(duì)他說：“你來攻擊我，是靠著刀槍和銅戟；而我來攻擊你，是靠……”

　　未等大衛(wèi)說完，歌利亞大步向大衛(wèi)走來。大衛(wèi)并不慌張，急迎上前。他從袋子里掏出一塊石子，再用機(jī)弦甩去，正中歌利亞的額頭，石子進(jìn)入額內(nèi)，歌利亞痛得仆倒在地。于是，大衛(wèi)跑上前去，將歌利亞的刀從鞘中撥出來，殺死他，還割了他的首級(jí)。

　　這個(gè)故事中，至少有以下幾點(diǎn)值得商場(chǎng)上的挑戰(zhàn)者借鑒：

　　⊙弱小者是能夠戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大者的；

　　⊙要戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大者，弱小者必須具有動(dòng)力和勇氣；

　　⊙弱小者不能使用與強(qiáng)者相同的武器，要采用差別化的武器；

　　⊙弱小者使用的武器必須是其最擅長(zhǎng)的武器，擁有成功的經(jīng)歷；

　　⊙要擊中強(qiáng)大者的“弱處”，不要與其硬碰硬地爭(zhēng)斗；

　　⊙在強(qiáng)大者受到攻擊后，要取勢(shì)擴(kuò)大和鞏固攻擊成果。

　　錢德勒的挑戰(zhàn)者理論

　　錢德勒先生在《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力》(華夏出版社，2006年)一書中，專門探討了“先行者與挑戰(zhàn)者”問題。關(guān)于挑戰(zhàn)者，錢德勒先生的主要理論可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是挑戰(zhàn)者的來源，二是挑戰(zhàn)者的成功原因。

　　關(guān)于挑戰(zhàn)者的來源，錢德勒認(rèn)為：挑戰(zhàn)者往往并非是新的市場(chǎng)進(jìn)入者或是建立新企業(yè)，有的是兼并已有企業(yè)的企業(yè)，有的是采用專業(yè)營(yíng)銷或技術(shù)機(jī)遇的已有企業(yè)。大多數(shù)挑戰(zhàn)者是來自其它國(guó)家或其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的先行者，他們利用自身的組織能力進(jìn)入新的市場(chǎng)。另一部分挑戰(zhàn)者則是經(jīng)營(yíng)某種細(xì)分產(chǎn)品或細(xì)分地域市場(chǎng)的小企業(yè)。

　　關(guān)于挑戰(zhàn)者的成功原因，錢德勒指出了以下幾個(gè)方面：(1)有時(shí)，雖然這種時(shí)候不多，僅僅是因?yàn)橄刃姓邲]有很好地利用自身的優(yōu)勢(shì)。(2)政府扶持是挑戰(zhàn)者得以成功的又一原因。只有在第二次世界大戰(zhàn)之后，政府才真正扶持企業(yè)使之成為國(guó)際市場(chǎng)中一國(guó)的“王牌”企業(yè)。(3)在美國(guó)，也只有在美國(guó)，反拉托斯法案才對(duì)支持挑戰(zhàn)者起到了一定的作用。(4)原料供應(yīng)和基本市場(chǎng)的較大變化給挑戰(zhàn)者們帶來更多重要的機(jī)遇。(5)另一個(gè)與供應(yīng)和需求變化同等重要的歷史性發(fā)展是挑戰(zhàn)者所在行業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。(6)全國(guó)市場(chǎng)的總體發(fā)展也為挑戰(zhàn)者提供了機(jī)遇。

　　錢德勒雖是在研究從19世紀(jì)80年代至20世紀(jì)40年代的美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)時(shí)，歸納出以上挑戰(zhàn)者的成功原因。但對(duì)今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歷史不足30年的中國(guó)企業(yè)而言，也是有其啟發(fā)意義的：

　　第一，中國(guó)總體市場(chǎng)的發(fā)展，將為中國(guó)企業(yè)挑戰(zhàn)外國(guó)企業(yè)提供機(jī)遇。過去的20多年歷史證明了這一點(diǎn)，未來的發(fā)展情形亦然。因此，如何擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模，提高中國(guó)市場(chǎng)的質(zhì)量，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必須考慮的戰(zhàn)略問題。

　　第二，在不同的行業(yè)中，供應(yīng)、需求及產(chǎn)品市場(chǎng)的變化程度和節(jié)奏是不同的。在那些變化較大、節(jié)奏較快的行業(yè)中，挑戰(zhàn)者們更有機(jī)會(huì)發(fā)展起來。例如中國(guó)的電訊行業(yè)就是這樣。

　　第三，政府扶持是挑戰(zhàn)者成功的重要因素。在中國(guó)企業(yè)走出去的過程中，我們的各級(jí)政府應(yīng)該重視對(duì)本土企業(yè)的扶持，使中國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者角色更加成功。

　　第四，密切關(guān)注先行者們的行為，從中發(fā)現(xiàn)其失誤或犯錯(cuò)的征兆。一旦發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該迅速采取有效的行動(dòng)，擴(kuò)大挑戰(zhàn)者的成果，以至取代先行者的地位。例如聯(lián)想集團(tuán)在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)，要想獲取領(lǐng)導(dǎo)者地位，除自身努力之外，還需要戴爾、惠普的“配合”。有時(shí)候，領(lǐng)先者的失誤或犯錯(cuò)是挑戰(zhàn)者成功的唯一原因，挑戰(zhàn)者千萬不可錯(cuò)失這樣的機(jī)會(huì)。

　　如果說錢德勒的挑戰(zhàn)者理論較為一般性的話，那么我們下面將要講的幾種戰(zhàn)略類型，就更為具體和實(shí)戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)者的柔道戰(zhàn)略

　　柔道戰(zhàn)略是美國(guó)學(xué)者大衛(wèi) B.尤費(fèi)、瑪麗·夸克在《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》一書(機(jī)械工業(yè)出版社，2003年)中提出的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略實(shí)施主體是小企業(yè)、弱小公司(包括新創(chuàng)公司)，并且選定了某種產(chǎn)品/業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略目標(biāo)是在既定的業(yè)務(wù)/市場(chǎng)范圍內(nèi)戰(zhàn)勝大公司，取得領(lǐng)先地位，或不被大公司所消滅，或與大公司在市場(chǎng)上和平共存。因此，柔道戰(zhàn)略可以作為挑戰(zhàn)者的可選戰(zhàn)略之一。

　　柔道戰(zhàn)略的核心是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，其內(nèi)容由移 動(dòng)、平衡和杠桿借力3大原則、9項(xiàng)策略所組成。

　　⊙移 動(dòng)原則及策略

　　移 動(dòng)的目的是延緩直接對(duì)抗的時(shí)間，使自己處于最佳位置，為即將開始的競(jìng)爭(zhēng)作好準(zhǔn)備。其核心是不要引發(fā)攻擊，而要界定競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域并全力追求快速發(fā)展。移 動(dòng)原則由3項(xiàng)策略去實(shí)現(xiàn)：(1)不要引發(fā)攻擊，太快的吸引對(duì)手不應(yīng)該的注意是一個(gè)致命的錯(cuò)誤，采取“小狗賣乖”的策略能為你贏得擴(kuò)充實(shí)力的寶貴時(shí)間。(2)界定競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，利用自身心態(tài)輕松的優(yōu)勢(shì)將對(duì)手誘向一個(gè)不利于他的位置，使其強(qiáng)項(xiàng)難以發(fā)揮。(3)一旦你運(yùn)用前兩個(gè)策略在市場(chǎng)上奪得了一席之地，就應(yīng)該全力追求快速發(fā)展。通過界定或重新界定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，你就能獲得相對(duì)于潛在對(duì)手的暫時(shí)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但最終他們將開始追趕，步步進(jìn)逼。所以，你需要充分利用得到的每一次機(jī)會(huì)建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固的地位。

　　⊙平衡原則及策略

　　當(dāng)力量上相對(duì)處于弱勢(shì)時(shí)，最明智的選擇就是適當(dāng)?shù)赝俗屢员３肿陨淼钠胶?。退讓的目的是：?dāng)返回戰(zhàn)斗時(shí)能夠有效的去反擊對(duì)手。平衡原則的核心在于學(xué)會(huì)利用競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻并將它引向別處。當(dāng)你既無法回避又不能抵擋對(duì)手的攻擊時(shí)，試著引導(dǎo)、改變對(duì)手進(jìn)攻的方向。平衡原則由3項(xiàng)策略去實(shí)現(xiàn)：(1)抓住對(duì)手。首先你必須清楚自己想從其它對(duì)手那里得到什么，然后，牢牢地抓住對(duì)手——最理想的是在對(duì)手想出怎樣對(duì)付你的計(jì)策之前就做到這點(diǎn)。(2)避免針鋒相對(duì)，當(dāng)同較強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，以力抗力只會(huì)加快你失敗的步伐。針鋒相對(duì)正是對(duì)手希望你采用的防衛(wèi)戰(zhàn)略，因?yàn)檫@就使他獲得了設(shè)定游戲規(guī)則的主動(dòng)權(quán)；避免針鋒相對(duì)意味著對(duì)那些注定失敗的戰(zhàn)斗要盡量回避；在力所能及的范圍內(nèi)，設(shè)定出適當(dāng)?shù)男袆?dòng)步驟；當(dāng)你無法以同樣的方式回?fù)魧?duì)手的進(jìn)攻時(shí)，構(gòu)思出對(duì)你有利的反擊形式。(3)推拉制衡，其核心是將對(duì)手的動(dòng)量轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢(shì)，從而削弱對(duì)手的地位。將競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)結(jié)合到你的攻擊中，你就能使競(jìng)爭(zhēng)者失去平衡，使他面臨痛苦的選擇：要么放棄最初的戰(zhàn)略，要么眼睜睜看著它流產(chǎn)。

　　⊙杠桿借力原則及策略

　　其關(guān)鍵在于找出最珍視的東西，然后迫使它在毀掉這些東西和對(duì)你的進(jìn)攻進(jìn)行反擊之間做出選擇(這通常是一個(gè)兩難問題)。通過這種方式，你可以將對(duì)手的力量轉(zhuǎn)化為對(duì)其不利的因素，利用他自身的塊頭和力量將他打倒。如何找出對(duì)手力量背后隱藏的弱點(diǎn)，實(shí)際運(yùn)用杠桿借力原則呢？有三種策略：(1)以對(duì)手的資產(chǎn)為杠桿。首先要認(rèn)識(shí)到，一個(gè)公司的巨大資產(chǎn)經(jīng)常會(huì)變成它最大的障礙，正如邁克爾·戴爾所說：“資產(chǎn)以一種形式或另一種形式在周圍聚集風(fēng)險(xiǎn)”。(2)以對(duì)手的合作伙伴為杠桿。對(duì)手的合作伙伴最初看起來可能是你的敵人，但他們同樣也會(huì)成為你的盟友。運(yùn)用正確的方式，你就可以利用他們來限制對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力。(3)以對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)者為杠桿，這很容易被人理解。

　　挑戰(zhàn)者的弱者戰(zhàn)略

　　挑戰(zhàn)者是弱者，它相對(duì)于被挑戰(zhàn)者——領(lǐng)導(dǎo)者而言處在弱者的位置，因此，適用于弱者的戰(zhàn)略，也是挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略思想庫(kù)中的基本工具。但是，我們所接觸的主流戰(zhàn)略理論大多是以強(qiáng)者的實(shí)踐為基礎(chǔ)的。20世紀(jì)50-60年代，企業(yè)戰(zhàn)略理論在美國(guó)開始形成，其根本原因在于美國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐提出了理論需求。到80-90年代，以美國(guó)大企業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論進(jìn)入成熟階段。中國(guó)管理學(xué)界把其引進(jìn)到中國(guó)，并在企業(yè)界中廣為傳播。這些戰(zhàn)略理論很少論及弱者的戰(zhàn)略問題，像上文提及的“柔道戰(zhàn)略”在美國(guó)只能處在非主流位置。

　　較為系統(tǒng)的弱者戰(zhàn)略思想體現(xiàn)在藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略中。英國(guó)工程師藍(lán)徹斯特從第一次世界大戰(zhàn)的數(shù)據(jù)分析中，發(fā)現(xiàn)了后來被稱之“藍(lán)徹斯特法則”的兩個(gè)公式。20世紀(jì)60年代，日本營(yíng)銷專家把“藍(lán)徹斯特法則”用在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域中，形成了藍(lán)徹斯特的強(qiáng)者戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn)略。

　　市場(chǎng)銷售領(lǐng)域中的弱者戰(zhàn)略主要有差別化戰(zhàn)略、局地戰(zhàn)、個(gè)個(gè)擊破、接近戰(zhàn)、重點(diǎn)攻擊，主要內(nèi)容如下：

　　⊙差別化戰(zhàn)略

　　在銷售戰(zhàn)略中，弱者必須表現(xiàn)出和強(qiáng)者不同。強(qiáng)者憑借過去的實(shí)績(jī)、知名度令顧客產(chǎn)生信賴感、安心感，所以，弱者與強(qiáng)者對(duì)抗時(shí)，必須在這些方面表現(xiàn)出有所差別。

　　弱者往往會(huì)模仿強(qiáng)者，必須重視的是，弱者在模仿時(shí)，絕不能依樣畫葫蘆，完全一成不變，而必須表現(xiàn)出差別化。

　　差別化是指所賣的商品和經(jīng)營(yíng)方式與同業(yè)有所差別，此為“弱者的戰(zhàn)略”中的最基本戰(zhàn)略，也可認(rèn)為是弱者的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。差別化的本質(zhì)就是要擁有和對(duì)方不同的特點(diǎn)，考慮到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變化的，所以必須隨環(huán)境和對(duì)方的變化而變化。

　　⊙局地戰(zhàn)

　　局地戰(zhàn)是指縮小交戰(zhàn)范圍，即“限定范圍作戰(zhàn)”。因?yàn)?，弱者若將弱小兵力分散，像?qiáng)者一樣任意擴(kuò)大商圈，那是絕對(duì)沒有獲勝的希望的。相反，在狹窄的地域中作戰(zhàn)，強(qiáng)者無法發(fā)揮其強(qiáng)盛的力量，也就給弱者有機(jī)可乘。

　　弱者總想一步登天而擴(kuò)大商圈，但若因此而分散本來就弱小的兵力，就更不可能獲勝了。尤其對(duì)手毫無勝算的弱者，更應(yīng)先找出可能致勝的地方，再將兵力集中于這一點(diǎn)，創(chuàng)造佳績(jī)。前者指在局地性市場(chǎng)作戰(zhàn)，后者則是指制造局地性作戰(zhàn)的情況。

　　⊙各個(gè)擊破

　　是指一對(duì)一的作戰(zhàn)，運(yùn)用在銷售戰(zhàn)略時(shí)，其意義為某家企業(yè)獨(dú)占的市場(chǎng)，弱者進(jìn)入并逐一搶奪其客戶，也就是說弱者在強(qiáng)敵環(huán)伺之下的求生之道。主要機(jī)會(huì)和方式有：新加入某一公司獨(dú)占的市場(chǎng)(地域、商圈)，新開拓原受某公司獨(dú)占的顧客(唯一的顧客)，以和某一公司相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)(商圈、地域、商品)或顧客為重點(diǎn)。

　　⊙接近戰(zhàn)

　　用于銷售戰(zhàn)略時(shí)，可解釋為縮短與顧客間的距離的作戰(zhàn)方式，有四種方式：采取直接銷售的方式、展開川下作戰(zhàn)(親自拜訪基層顧客)、固守基地和以親切取勝。

　　⊙重點(diǎn)攻擊

　　是指“選擇重點(diǎn)以利攻擊敵人的弱點(diǎn)”。弱者總體力量較差，若將兵力分散更無法取勝，惟有集中全部力量，在某些方面下功夫，才能顯現(xiàn)自己的特色及優(yōu)點(diǎn)。弱者必須針對(duì)敵人的死角、弱點(diǎn)，竭盡全力集中攻擊，較有致勝的可能。

　　運(yùn)用在銷售戰(zhàn)略時(shí)，弱者的總合力量居劣勢(shì)，更必須集中力量重點(diǎn)攻擊不可。

　　必須先采用局地戰(zhàn)，細(xì)分地區(qū)、商品和顧客階層，然后決定重點(diǎn)，將力量集中于一點(diǎn)上。

　　挑戰(zhàn)者的利基戰(zhàn)略

　　作為企業(yè)整體成長(zhǎng)戰(zhàn)略，利基戰(zhàn)略是我們?cè)谘芯咳毡?、中?guó)、德國(guó)近100家單項(xiàng)冠軍企業(yè)的案例基礎(chǔ)上率先提出的。具體內(nèi)容可參見我們的專門著作——《冠軍之道：利基戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施》(中國(guó)對(duì)外翻譯出版公司，2006年)，在此僅介紹一下基本概念、思想和適用性。

　　⊙什么是利基戰(zhàn)略

　　Niche一詞，原義為“壁龕”，還有“縫隙”、“生態(tài)位”、“適合”等多種涵義，可引申為“一個(gè)狹小、合適的空間或位置”。美國(guó)三位大師都討論過這個(gè)問題，營(yíng)銷大師科特勒在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中論述了“利基市場(chǎng)”和“利基者戰(zhàn)略”；戰(zhàn)略大師波特在衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，認(rèn)為利基戰(zhàn)略是備選方案之一；管理大師德魯克在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略中專門論述了利基(生態(tài)位)戰(zhàn)略，并分為三種類型：收費(fèi)關(guān)卡、專門技藝和專門市場(chǎng)。

　　我們用利基戰(zhàn)略來描述一種企業(yè)整體成長(zhǎng)戰(zhàn)略，涵蓋了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟和衰退的不同階段和公司層面、競(jìng)爭(zhēng)(業(yè)務(wù))戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三個(gè)層次。在公司戰(zhàn)略層面上，利基戰(zhàn)略是深度專業(yè)化和跨國(guó)化的復(fù)合戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)以某個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)范圍為戰(zhàn)略起點(diǎn)，集中資源和力量進(jìn)入，首先成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)第一，不斷擴(kuò)展地域市場(chǎng)范圍，采取多種途徑建造競(jìng)爭(zhēng)壁壘，分階段、分層次地獲取并鞏固市場(chǎng)冠軍的地位，最終實(shí)現(xiàn)全球單項(xiàng)冠軍的最高目標(biāo)。

　　在奪取中國(guó)市場(chǎng)、全球市場(chǎng)的冠軍地位并鞏固之后，企業(yè)可多次實(shí)施利基戰(zhàn)略：選擇一個(gè)更大的業(yè)務(wù)范圍為第二個(gè)利基，然后再把這項(xiàng)業(yè)務(wù)打造成中國(guó)、全球市場(chǎng)的冠軍，待冠軍地位鞏固之后再選擇第三個(gè)利基，……步步為營(yíng)，漸進(jìn)發(fā)展，最終成為一家在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中占據(jù)冠軍地位的強(qiáng)大者企業(yè)。

　　⊙主要核心思想

　　利基戰(zhàn)略的核心思想主要有：(1)避實(shí)擊虛思想，即避開強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)處，選擇其弱處進(jìn)行攻擊；(2)局部?jī)?yōu)勢(shì)思想，也可稱為根據(jù)地思想，即先集中有限資源形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，然后鞏固優(yōu)勢(shì)并在地域上擴(kuò)展該優(yōu)勢(shì)，不斷地建立根據(jù)地；(3)雙重差別化思想，一般戰(zhàn)略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰(zhàn)略首先重視“做什么”的范圍層面差別化，同時(shí)重視“怎么做”的方式層面差別化；(4)第一主義思想，利基戰(zhàn)略以追求某個(gè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位第一即冠軍企業(yè)為目標(biāo)，并擁有一個(gè)多層次、多范圍的冠軍目標(biāo)體系；(5)漸進(jìn)主義思想，無論在業(yè)務(wù)范圍上，還是在地域市場(chǎng)上，利基戰(zhàn)略堅(jiān)持漸進(jìn)主義，一步一步地前進(jìn)，步步為營(yíng)地?cái)U(kuò)展。

　　⊙適用于弱小后發(fā)企業(yè)

　　利基戰(zhàn)略不是通用的戰(zhàn)略模式，也不是適用于強(qiáng)大者的戰(zhàn)略類型，而是適用于弱小后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。弱小者的本質(zhì)特征是資源有限、能力不足，后發(fā)者的本質(zhì)特征是核心技術(shù)依賴程度高，在先行者壓力下求生存和發(fā)展。由此所決定，弱小后發(fā)企業(yè)適合采用利基戰(zhàn)略。

　　挑戰(zhàn)者是一類特殊的弱小者，作為弱小者，它適合采用利基戰(zhàn)略，但它又有特殊性，那就是有資格和能力向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)，屬于弱小者群體中的強(qiáng)大者，因此，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略是強(qiáng)者與弱者的組合，以弱者戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，再加上強(qiáng)者戰(zhàn)略的某些因素。

　　挑戰(zhàn)者的成功戰(zhàn)略法則

　　為了使大家對(duì)挑戰(zhàn)者的成功戰(zhàn)略有一個(gè)更全面、更簡(jiǎn)潔的理解，我們把上述諸種戰(zhàn)略理論及案例企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合起來，歸結(jié)出以下的成功戰(zhàn)略法則：

　　(1)起點(diǎn)的利基法則：“做什么”的業(yè)務(wù)范圍選擇是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，必須根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力狀況來選擇。強(qiáng)大者選擇市場(chǎng)規(guī)模大的業(yè)務(wù)，弱小者選擇市場(chǎng)規(guī)模小的業(yè)務(wù)，其選擇標(biāo)準(zhǔn)是保證“單位空間內(nèi)的高兵力比”。所有的挑戰(zhàn)者都是從某個(gè)利基市場(chǎng)開始成長(zhǎng)起來的，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)，能否成為挑戰(zhàn)者，不是企業(yè)自身所能決定的，而是由其客觀的市場(chǎng)地位所決定的。只有在某個(gè)利基市場(chǎng)上獲取較好的市場(chǎng)地位，你才有資格和能力向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進(jìn)攻。一般而言，在某個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者只有一個(gè)，市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者的第二、第三位企業(yè)才有資格扮演挑戰(zhàn)者的角度。從這個(gè)角度來看，企業(yè)的成長(zhǎng)過程可分為兩個(gè)階段：成為挑戰(zhàn)者階段和挑戰(zhàn)之后的階段。在成為挑戰(zhàn)者階段，利基戰(zhàn)者是其合適的選擇。

　　(2)競(jìng)爭(zhēng)的避實(shí)擊虛法則：在有資格成為挑戰(zhàn)者的時(shí)候，企業(yè)面向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進(jìn)攻。在這樣的進(jìn)攻戰(zhàn)中，挑戰(zhàn)者必須堅(jiān)持避實(shí)擊虛法則，不要與領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)面、硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)，而是回避領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)處，在領(lǐng)導(dǎo)者的短處發(fā)起進(jìn)攻。領(lǐng)導(dǎo)者無論多么強(qiáng)大，都會(huì)有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力強(qiáng)大本身中的短處，二是領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)地位高帶來的短處。針對(duì)這兩類短處發(fā)起進(jìn)攻，領(lǐng)導(dǎo)者一般無還手之力，因?yàn)檫@時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者陷入一種困境：如果它反擊就會(huì)傷害自身。最經(jīng)典的案例是百事可樂針對(duì)

可口可樂經(jīng)典形象的攻擊，戴爾電腦針對(duì)所有依靠分銷體系的個(gè)人電腦制造商的攻擊。

　　(3)資源的集中法則：在找到領(lǐng)導(dǎo)者的虛處作為攻擊對(duì)象之后，挑戰(zhàn)者還必須堅(jiān)資源集中的原則，僅在某條業(yè)務(wù)線上向領(lǐng)導(dǎo)者攻擊，而不是分散資源進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者的多處。即使所攻擊的對(duì)象都是領(lǐng)導(dǎo)者的虛處，挑戰(zhàn)者如果同時(shí)攻擊的話，其成功的概率極低。企業(yè)史中的大量事實(shí)證明，挑戰(zhàn)者若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)起全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終會(huì)喪失所有的領(lǐng)地。因?yàn)槿魏螘r(shí)候，防御者的優(yōu)勢(shì)都是客觀存在的。領(lǐng)導(dǎo)者作為防御者，總是有絕對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，無論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認(rèn)知。要記住，“全線產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者才能擔(dān)負(fù)得起。

來源：互聯(lián)網(wǎng)