掃羅看到阻擋不住，就叫大衛(wèi)穿上他的鎧甲。大衛(wèi)穿上后走了幾步，感到很不習慣，使又脫了下來，還是平日放羊時候的一身打扮。

　　大衛(wèi)拿著牧羊拐枝和拋石頭的弦機，從河灘上挑選了五粒光滑圓整的卵石，大踏步地走出陣去。

　　歌利亞罵了幾天的陣，沒人敢應戰(zhàn)，正狂得不行，忽見對方來了個毛頭小孩子，又驚訝又氣惱，難免輕視起來。

　　歌利亞高度叫道：“喂！小小子！拿根破棒子干嗎？放羊還是轟狗？不怕我把你撕碎了喂天上的老鴰，地下的走獸？”

　　大衛(wèi)并不怕他，對他說：“你來攻擊我，是靠著刀槍和銅戟；而我來攻擊你，是靠……”

　　未等大衛(wèi)說完，歌利亞大步向大衛(wèi)走來。大衛(wèi)并不慌張，急迎上前。他從袋子里掏出一塊石子，再用機弦甩去，正中歌利亞的額頭，石子進入額內，歌利亞痛得仆倒在地。于是，大衛(wèi)跑上前去，將歌利亞的刀從鞘中撥出來，殺死他，還割了他的首級。

　　這個故事中，至少有以下幾點值得商場上的挑戰(zhàn)者借鑒：

　　⊙弱小者是能夠戰(zhàn)勝強大者的；

　　⊙要戰(zhàn)勝強大者，弱小者必須具有動力和勇氣；

　　⊙弱小者不能使用與強者相同的武器，要采用差別化的武器；

　　⊙弱小者使用的武器必須是其最擅長的武器，擁有成功的經歷；

　　⊙要擊中強大者的“弱處”，不要與其硬碰硬地爭斗；

　　⊙在強大者受到攻擊后，要取勢擴大和鞏固攻擊成果。

　　錢德勒的挑戰(zhàn)者理論

　　錢德勒先生在《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動力》(華夏出版社，2006年)一書中，專門探討了“先行者與挑戰(zhàn)者”問題。關于挑戰(zhàn)者，錢德勒先生的主要理論可以歸結為兩個方面：一是挑戰(zhàn)者的來源，二是挑戰(zhàn)者的成功原因。

　　關于挑戰(zhàn)者的來源，錢德勒認為：挑戰(zhàn)者往往并非是新的市場進入者或是建立新企業(yè)，有的是兼并已有企業(yè)的企業(yè)，有的是采用專業(yè)營銷或技術機遇的已有企業(yè)。大多數挑戰(zhàn)者是來自其它國家或其它相關產業(yè)的先行者，他們利用自身的組織能力進入新的市場。另一部分挑戰(zhàn)者則是經營某種細分產品或細分地域市場的小企業(yè)。

　　關于挑戰(zhàn)者的成功原因，錢德勒指出了以下幾個方面：(1)有時，雖然這種時候不多，僅僅是因為先行者沒有很好地利用自身的優(yōu)勢。(2)政府扶持是挑戰(zhàn)者得以成功的又一原因。只有在第二次世界大戰(zhàn)之后，政府才真正扶持企業(yè)使之成為國際市場中一國的“王牌”企業(yè)。(3)在美國，也只有在美國，反拉托斯法案才對支持挑戰(zhàn)者起到了一定的作用。(4)原料供應和基本市場的較大變化給挑戰(zhàn)者們帶來更多重要的機遇。(5)另一個與供應和需求變化同等重要的歷史性發(fā)展是挑戰(zhàn)者所在行業(yè)的產品市場不斷擴大。(6)全國市場的總體發(fā)展也為挑戰(zhàn)者提供了機遇。

　　錢德勒雖是在研究從19世紀80年代至20世紀40年代的美國、英國和德國的現代工業(yè)企業(yè)時，歸納出以上挑戰(zhàn)者的成功原因。但對今天的市場經濟歷史不足30年的中國企業(yè)而言，也是有其啟發(fā)意義的：

　　第一，中國總體市場的發(fā)展，將為中國企業(yè)挑戰(zhàn)外國企業(yè)提供機遇。過去的20多年歷史證明了這一點，未來的發(fā)展情形亦然。因此，如何擴大中國市場的規(guī)模，提高中國市場的質量，是中國經濟發(fā)展必須考慮的戰(zhàn)略問題。

　　第二，在不同的行業(yè)中，供應、需求及產品市場的變化程度和節(jié)奏是不同的。在那些變化較大、節(jié)奏較快的行業(yè)中，挑戰(zhàn)者們更有機會發(fā)展起來。例如中國的電訊行業(yè)就是這樣。

　　第三，政府扶持是挑戰(zhàn)者成功的重要因素。在中國企業(yè)走出去的過程中，我們的各級政府應該重視對本土企業(yè)的扶持，使中國企業(yè)在海外市場的挑戰(zhàn)者角色更加成功。

　　第四，密切關注先行者們的行為，從中發(fā)現其失誤或犯錯的征兆。一旦發(fā)現，就應該迅速采取有效的行動，擴大挑戰(zhàn)者的成果，以至取代先行者的地位。例如聯想集團在全球個人電腦市場，要想獲取領導者地位，除自身努力之外，還需要戴爾、惠普的“配合”。有時候，領先者的失誤或犯錯是挑戰(zhàn)者成功的唯一原因，挑戰(zhàn)者千萬不可錯失這樣的機會。

　　如果說錢德勒的挑戰(zhàn)者理論較為一般性的話，那么我們下面將要講的幾種戰(zhàn)略類型，就更為具體和實戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)者的柔道戰(zhàn)略

　　柔道戰(zhàn)略是美國學者大衛(wèi) B.尤費、瑪麗·夸克在《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》一書(機械工業(yè)出版社，2003年)中提出的一種競爭戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略實施主體是小企業(yè)、弱小公司(包括新創(chuàng)公司)，并且選定了某種產品/業(yè)務，戰(zhàn)略目標是在既定的業(yè)務/市場范圍內戰(zhàn)勝大公司，取得領先地位，或不被大公司所消滅，或與大公司在市場上和平共存。因此，柔道戰(zhàn)略可以作為挑戰(zhàn)者的可選戰(zhàn)略之一。

　　柔道戰(zhàn)略的核心是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，其內容由移 動、平衡和杠桿借力3大原則、9項策略所組成。

　　⊙移 動原則及策略

　　移 動的目的是延緩直接對抗的時間，使自己處于最佳位置，為即將開始的競爭作好準備。其核心是不要引發(fā)攻擊，而要界定競爭的領域并全力追求快速發(fā)展。移 動原則由3項策略去實現：(1)不要引發(fā)攻擊，太快的吸引對手不應該的注意是一個致命的錯誤，采取“小狗賣乖”的策略能為你贏得擴充實力的寶貴時間。(2)界定競爭的領域，利用自身心態(tài)輕松的優(yōu)勢將對手誘向一個不利于他的位置，使其強項難以發(fā)揮。(3)一旦你運用前兩個策略在市場上奪得了一席之地，就應該全力追求快速發(fā)展。通過界定或重新界定競爭領域，你就能獲得相對于潛在對手的暫時領先優(yōu)勢，但最終他們將開始追趕，步步進逼。所以，你需要充分利用得到的每一次機會建立一個堅實、穩(wěn)固的地位。

　　⊙平衡原則及策略

　　當力量上相對處于弱勢時，最明智的選擇就是適當地退讓以保持自身的平衡。退讓的目的是：當返回戰(zhàn)斗時能夠有效的去反擊對手。平衡原則的核心在于學會利用競爭者的進攻并將它引向別處。當你既無法回避又不能抵擋對手的攻擊時，試著引導、改變對手進攻的方向。平衡原則由3項策略去實現：(1)抓住對手。首先你必須清楚自己想從其它對手那里得到什么，然后，牢牢地抓住對手——最理想的是在對手想出怎樣對付你的計策之前就做到這點。(2)避免針鋒相對，當同較強大的對手競爭時，以力抗力只會加快你失敗的步伐。針鋒相對正是對手希望你采用的防衛(wèi)戰(zhàn)略，因為這就使他獲得了設定游戲規(guī)則的主動權；避免針鋒相對意味著對那些注定失敗的戰(zhàn)斗要盡量回避；在力所能及的范圍內，設定出適當的行動步驟；當你無法以同樣的方式回擊對手的進攻時，構思出對你有利的反擊形式。(3)推拉制衡，其核心是將對手的動量轉為自身優(yōu)勢，從而削弱對手的地位。將競爭者的產品、服務或技術結合到你的攻擊中，你就能使競爭者失去平衡，使他面臨痛苦的選擇：要么放棄最初的戰(zhàn)略，要么眼睜睜看著它流產。

　　⊙杠桿借力原則及策略

　　其關鍵在于找出最珍視的東西，然后迫使它在毀掉這些東西和對你的進攻進行反擊之間做出選擇(這通常是一個兩難問題)。通過這種方式，你可以將對手的力量轉化為對其不利的因素，利用他自身的塊頭和力量將他打倒。如何找出對手力量背后隱藏的弱點，實際運用杠桿借力原則呢？有三種策略：(1)以對手的資產為杠桿。首先要認識到，一個公司的巨大資產經常會變成它最大的障礙，正如邁克爾·戴爾所說：“資產以一種形式或另一種形式在周圍聚集風險”。(2)以對手的合作伙伴為杠桿。對手的合作伙伴最初看起來可能是你的敵人，但他們同樣也會成為你的盟友。運用正確的方式，你就可以利用他們來限制對手的競爭能力。(3)以對手的競爭者為杠桿，這很容易被人理解。

　　挑戰(zhàn)者的弱者戰(zhàn)略

　　挑戰(zhàn)者是弱者，它相對于被挑戰(zhàn)者——領導者而言處在弱者的位置，因此，適用于弱者的戰(zhàn)略，也是挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略思想庫中的基本工具。但是，我們所接觸的主流戰(zhàn)略理論大多是以強者的實踐為基礎的。20世紀50-60年代，企業(yè)戰(zhàn)略理論在美國開始形成，其根本原因在于美國企業(yè)的多元化經營實踐提出了理論需求。到80-90年代，以美國大企業(yè)為基礎的戰(zhàn)略理論進入成熟階段。中國管理學界把其引進到中國，并在企業(yè)界中廣為傳播。這些戰(zhàn)略理論很少論及弱者的戰(zhàn)略問題，像上文提及的“柔道戰(zhàn)略”在美國只能處在非主流位置。

　　較為系統的弱者戰(zhàn)略思想體現在藍徹斯特戰(zhàn)略中。英國工程師藍徹斯特從第一次世界大戰(zhàn)的數據分析中，發(fā)現了后來被稱之“藍徹斯特法則”的兩個公式。20世紀60年代，日本營銷專家把“藍徹斯特法則”用在市場營銷領域中，形成了藍徹斯特的強者戰(zhàn)略與弱者戰(zhàn)略。

　　市場銷售領域中的弱者戰(zhàn)略主要有差別化戰(zhàn)略、局地戰(zhàn)、個個擊破、接近戰(zhàn)、重點攻擊，主要內容如下：

　　⊙差別化戰(zhàn)略

　　在銷售戰(zhàn)略中，弱者必須表現出和強者不同。強者憑借過去的實績、知名度令顧客產生信賴感、安心感，所以，弱者與強者對抗時，必須在這些方面表現出有所差別。

　　弱者往往會模仿強者，必須重視的是，弱者在模仿時，絕不能依樣畫葫蘆，完全一成不變，而必須表現出差別化。

　　差別化是指所賣的商品和經營方式與同業(yè)有所差別，此為“弱者的戰(zhàn)略”中的最基本戰(zhàn)略，也可認為是弱者的戰(zhàn)略指導思想。差別化的本質就是要擁有和對方不同的特點，考慮到競爭環(huán)境是變化的，所以必須隨環(huán)境和對方的變化而變化。

　　⊙局地戰(zhàn)

　　局地戰(zhàn)是指縮小交戰(zhàn)范圍，即“限定范圍作戰(zhàn)”。因為，弱者若將弱小兵力分散，像強者一樣任意擴大商圈，那是絕對沒有獲勝的希望的。相反，在狹窄的地域中作戰(zhàn)，強者無法發(fā)揮其強盛的力量，也就給弱者有機可乘。

　　弱者總想一步登天而擴大商圈，但若因此而分散本來就弱小的兵力，就更不可能獲勝了。尤其對手毫無勝算的弱者，更應先找出可能致勝的地方，再將兵力集中于這一點，創(chuàng)造佳績。前者指在局地性市場作戰(zhàn)，后者則是指制造局地性作戰(zhàn)的情況。

　　⊙各個擊破

　　是指一對一的作戰(zhàn)，運用在銷售戰(zhàn)略時，其意義為某家企業(yè)獨占的市場，弱者進入并逐一搶奪其客戶，也就是說弱者在強敵環(huán)伺之下的求生之道。主要機會和方式有：新加入某一公司獨占的市場(地域、商圈)，新開拓原受某公司獨占的顧客(唯一的顧客)，以和某一公司相互競爭的市場(商圈、地域、商品)或顧客為重點。

　　⊙接近戰(zhàn)

　　用于銷售戰(zhàn)略時，可解釋為縮短與顧客間的距離的作戰(zhàn)方式，有四種方式：采取直接銷售的方式、展開川下作戰(zhàn)(親自拜訪基層顧客)、固守基地和以親切取勝。

　　⊙重點攻擊

　　是指“選擇重點以利攻擊敵人的弱點”。弱者總體力量較差，若將兵力分散更無法取勝，惟有集中全部力量，在某些方面下功夫，才能顯現自己的特色及優(yōu)點。弱者必須針對敵人的死角、弱點，竭盡全力集中攻擊，較有致勝的可能。

　　運用在銷售戰(zhàn)略時，弱者的總合力量居劣勢，更必須集中力量重點攻擊不可。

　　必須先采用局地戰(zhàn)，細分地區(qū)、商品和顧客階層，然后決定重點，將力量集中于一點上。

　　挑戰(zhàn)者的利基戰(zhàn)略

　　作為企業(yè)整體成長戰(zhàn)略，利基戰(zhàn)略是我們在研究日本、中國、德國近100家單項冠軍企業(yè)的案例基礎上率先提出的。具體內容可參見我們的專門著作——《冠軍之道：利基戰(zhàn)略設計與實施》(中國對外翻譯出版公司，2006年)，在此僅介紹一下基本概念、思想和適用性。

　　⊙什么是利基戰(zhàn)略

　　Niche一詞，原義為“壁龕”，還有“縫隙”、“生態(tài)位”、“適合”等多種涵義，可引申為“一個狹小、合適的空間或位置”。美國三位大師都討論過這個問題，營銷大師科特勒在市場營銷戰(zhàn)略中論述了“利基市場”和“利基者戰(zhàn)略”；戰(zhàn)略大師波特在衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，認為利基戰(zhàn)略是備選方案之一；管理大師德魯克在創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略中專門論述了利基(生態(tài)位)戰(zhàn)略，并分為三種類型：收費關卡、專門技藝和專門市場。

　　我們用利基戰(zhàn)略來描述一種企業(yè)整體成長戰(zhàn)略，涵蓋了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退的不同階段和公司層面、競爭(業(yè)務)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三個層次。在公司戰(zhàn)略層面上，利基戰(zhàn)略是深度專業(yè)化和跨國化的復合戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)以某個狹窄的業(yè)務范圍為戰(zhàn)略起點，集中資源和力量進入，首先成為當地市場第一，不斷擴展地域市場范圍，采取多種途徑建造競爭壁壘，分階段、分層次地獲取并鞏固市場冠軍的地位，最終實現全球單項冠軍的最高目標。

　　在奪取中國市場、全球市場的冠軍地位并鞏固之后，企業(yè)可多次實施利基戰(zhàn)略：選擇一個更大的業(yè)務范圍為第二個利基，然后再把這項業(yè)務打造成中國、全球市場的冠軍，待冠軍地位鞏固之后再選擇第三個利基，……步步為營，漸進發(fā)展，最終成為一家在多個業(yè)務領域中占據冠軍地位的強大者企業(yè)。

　　⊙主要核心思想

　　利基戰(zhàn)略的核心思想主要有：(1)避實擊虛思想，即避開強大競爭對手的強處，選擇其弱處進行攻擊；(2)局部優(yōu)勢思想，也可稱為根據地思想，即先集中有限資源形成局部優(yōu)勢，然后鞏固優(yōu)勢并在地域上擴展該優(yōu)勢，不斷地建立根據地；(3)雙重差別化思想，一般戰(zhàn)略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰(zhàn)略首先重視“做什么”的范圍層面差別化，同時重視“怎么做”的方式層面差別化；(4)第一主義思想，利基戰(zhàn)略以追求某個業(yè)務的市場地位第一即冠軍企業(yè)為目標，并擁有一個多層次、多范圍的冠軍目標體系；(5)漸進主義思想，無論在業(yè)務范圍上，還是在地域市場上，利基戰(zhàn)略堅持漸進主義，一步一步地前進，步步為營地擴展。

　　⊙適用于弱小后發(fā)企業(yè)

　　利基戰(zhàn)略不是通用的戰(zhàn)略模式，也不是適用于強大者的戰(zhàn)略類型，而是適用于弱小后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。弱小者的本質特征是資源有限、能力不足，后發(fā)者的本質特征是核心技術依賴程度高，在先行者壓力下求生存和發(fā)展。由此所決定，弱小后發(fā)企業(yè)適合采用利基戰(zhàn)略。

　　挑戰(zhàn)者是一類特殊的弱小者，作為弱小者，它適合采用利基戰(zhàn)略，但它又有特殊性，那就是有資格和能力向領導者發(fā)起挑戰(zhàn)，屬于弱小者群體中的強大者，因此，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略是強者與弱者的組合，以弱者戰(zhàn)略為基礎，再加上強者戰(zhàn)略的某些因素。

　　挑戰(zhàn)者的成功戰(zhàn)略法則

　　為了使大家對挑戰(zhàn)者的成功戰(zhàn)略有一個更全面、更簡潔的理解，我們把上述諸種戰(zhàn)略理論及案例企業(yè)的實踐結合起來，歸結出以下的成功戰(zhàn)略法則：

　　(1)起點的利基法則：“做什么”的業(yè)務范圍選擇是戰(zhàn)略的起點，必須根據企業(yè)自身的資源和能力狀況來選擇。強大者選擇市場規(guī)模大的業(yè)務，弱小者選擇市場規(guī)模小的業(yè)務，其選擇標準是保證“單位空間內的高兵力比”。所有的挑戰(zhàn)者都是從某個利基市場開始成長起來的，因為一個企業(yè)，能否成為挑戰(zhàn)者，不是企業(yè)自身所能決定的，而是由其客觀的市場地位所決定的。只有在某個利基市場上獲取較好的市場地位，你才有資格和能力向領導者發(fā)起進攻。一般而言，在某個業(yè)務范圍內，領導者只有一個，市場地位僅次于領導者的第二、第三位企業(yè)才有資格扮演挑戰(zhàn)者的角度。從這個角度來看，企業(yè)的成長過程可分為兩個階段：成為挑戰(zhàn)者階段和挑戰(zhàn)之后的階段。在成為挑戰(zhàn)者階段，利基戰(zhàn)者是其合適的選擇。

　　(2)競爭的避實擊虛法則：在有資格成為挑戰(zhàn)者的時候，企業(yè)面向領導者發(fā)起進攻。在這樣的進攻戰(zhàn)中，挑戰(zhàn)者必須堅持避實擊虛法則，不要與領導者面對面、硬碰硬地競爭，而是回避領導者的長處，在領導者的短處發(fā)起進攻。領導者無論多么強大，都會有自身的短處存在。這些短處主要有兩類：一是領導者實力強大本身中的短處，二是領導者市場地位高帶來的短處。針對這兩類短處發(fā)起進攻，領導者一般無還手之力，因為這時的領導者陷入一種困境：如果它反擊就會傷害自身。最經典的案例是百事可樂針對

可口可樂經典形象的攻擊，戴爾電腦針對所有依靠分銷體系的個人電腦制造商的攻擊。

　　(3)資源的集中法則：在找到領導者的虛處作為攻擊對象之后，挑戰(zhàn)者還必須堅資源集中的原則，僅在某條業(yè)務線上向領導者攻擊，而不是分散資源進攻領導者的多處。即使所攻擊的對象都是領導者的虛處，挑戰(zhàn)者如果同時攻擊的話，其成功的概率極低。企業(yè)史中的大量事實證明，挑戰(zhàn)者若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產品，發(fā)起全面進攻，企圖盡快獲取盡可能多的領地，最終會喪失所有的領地。因為任何時候，防御者的優(yōu)勢都是客觀存在的。領導者作為防御者，總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財力資源、產業(yè)關系、分銷渠道，還是顧客認知。要記住，“全線產品”是一種奢侈，只有領導者才能擔負得起。

來源：互聯網