80年前，中國大革命的前夕，毛澤東在這個關(guān)鍵時刻通過正確的對中國社會各階級的分析，明確指出：誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。
    今天，中國空調(diào)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利經(jīng)營大洗牌的“黑鐵時代”，無論是上游的供應(yīng)商，還是下游的渠道商；無論是流通領(lǐng)域的合作伙伴，還是終端消費(fèi)者，也面臨一個共同的選題：誰是值得信賴的品牌？誰是健康發(fā)展的企業(yè)？誰能提供可靠的產(chǎn)品與服務(wù)？誰能提供經(jīng)營安全的保障？我們要分清行業(yè)的走勢，競爭的態(tài)勢，洗牌的形勢，就不可不將中國空調(diào)各企業(yè)的規(guī)模實(shí)力和核心能力及其操作手法進(jìn)行分析。
 
     海爾：高價戰(zhàn)略，故事營銷
 
     優(yōu)勢：1、強(qiáng)勢品牌，高價戰(zhàn)略。海爾是中國家電的強(qiáng)勢品牌，也是中國家電產(chǎn)品價格最高的企業(yè)，海爾堅(jiān)持“打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”成功地樹立起了高價高質(zhì)的市場形象。2、文化傳播，故事營銷。海爾也是中國家電業(yè)最會講故事的企業(yè)，海爾的每個理念下都有一個生動的故事，海爾的故事營銷為海爾贏得了巨大的傳播效應(yīng)和良好口碑，許多人認(rèn)同海爾喜歡海爾，是因?yàn)槁犃撕柕墓适?，相信海爾的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的，服務(wù)是最好的。3、產(chǎn)品把握需求，定位準(zhǔn)確。海爾空調(diào)今年的市場表現(xiàn)非常搶眼，其中最為關(guān)鍵的是對消費(fèi)需求的把握，其推出的直流雙新風(fēng)空調(diào)適時滿足了消費(fèi)者對健康節(jié)能的需求，這也使得海爾空調(diào)的市場份額始終保持領(lǐng)先地位。
 
    劣勢：價格弱勢。在中國家電市場，價格戰(zhàn)占據(jù)主流，消費(fèi)者忠誠度低，營銷大師科特勒曾提醒：“沒有降價二分錢能保持住的忠誠度”。海爾的高價格，會對一部分消費(fèi)者失去吸引力。
 
    威脅：海爾進(jìn)軍IT、房地產(chǎn)、金融、醫(yī)藥、餐飲，大都不成功，拖累了白色家電主營業(yè)務(wù)，海爾先難后易，海外設(shè)廠的國際化戰(zhàn)略，成本高，風(fēng)險大。
 
    機(jī)會：收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，穩(wěn)打穩(wěn)扎。
 
    格力：老牌勁旅，缺乏后勁
 
    優(yōu)勢：1、規(guī)模大，專業(yè)化。格力空調(diào)產(chǎn)能1000萬臺，專業(yè)化生產(chǎn)，努力打造“好空調(diào)，格力造”高品質(zhì)形象。2、股份制，提款機(jī)。格力獨(dú)特的股份制銷售模式，好比渠道中的“提款機(jī)”，搶占了渠道中稀缺的商家資源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。
 
    劣勢：產(chǎn)權(quán)不清，體制受限。格力集團(tuán)是傳統(tǒng)國企，格力電器雖是股份制企業(yè)，但國有股一股獨(dú)大，管理層缺乏創(chuàng)業(yè)激情。
 
    威脅：隨著國美、蘇寧等新業(yè)態(tài)大鱷的崛起，其渠道的話語權(quán)受到了極大的挑戰(zhàn)，部份地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴(yán)重?fù)p害了其誠信形象，鐵腕“董姐”的霸道作風(fēng)也影響了其追隨者及商家的積極性。
 
    機(jī)會：加快國企改造步伐，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，管理層持股經(jīng)營，責(zé)任到位。
 
    美的：營銷有道，擴(kuò)張過度
 
    優(yōu)勢：1、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，營銷高手。美的空調(diào)的營銷團(tuán)隊(duì)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的營銷高手，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，反應(yīng)速度快，體系建設(shè)好。2、上下一體化，配套能力強(qiáng)。美的是空調(diào)行業(yè)中為數(shù)不多的既能做上游壓縮機(jī)、電機(jī)，又做兩器、整機(jī)的企業(yè)，縱深的產(chǎn)業(yè)鏈提供了強(qiáng)大的配套能力。
 
    劣勢：1、多元化發(fā)展，擴(kuò)張過度。近幾年，美的集團(tuán)多元化發(fā)展，從家電進(jìn)入汽車，同時兼并了華凌、榮事達(dá)等同類企業(yè)，擴(kuò)張速度過快，剝?nèi)趿丝照{(diào)核心競爭力，2、美的、華凌形成了同業(yè)競爭，違反了上市公司規(guī)定，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易多，增加了其交易成本。
 
    威脅：小家電業(yè)務(wù)巨虧，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發(fā)起挑戰(zhàn)。
 
    機(jī)會：合并同業(yè)，減少內(nèi)耗，抽刀斷臂，放棄虧損業(yè)務(wù)。
 
    科龍：資本運(yùn)作，控制失衡
 
    優(yōu)勢：1、多品牌運(yùn)作?？讫埰煜掠锌讫?、華寶、康拜恩三個品牌，高中低相結(jié)合，全線出擊。2、技術(shù)領(lǐng)先?？讫?、華寶都是技術(shù)型企業(yè)，在空調(diào)業(yè)浸泡多年，技術(shù)力量雄厚。
 
    劣勢：科龍后遺癥?？讫?、華寶經(jīng)過幾次折騰，元?dú)獯髠窳挚聽栠M(jìn)來后，止血化淤，但資本按捺不住追逐暴利的本性，實(shí)業(yè)還未做穩(wěn)，就大肆兼并收購，美菱、亞星、襄陽軸承、冰熊等悉歸旗下，造成資金鏈緊張，老病未痊，又添新傷。張化橋、郎咸平等人不斷質(zhì)疑格林柯爾的誠信，挫傷了投資者信心，引起中國證監(jiān)會進(jìn)廠調(diào)查。
 
    威脅：隨著科龍上半年業(yè)績“大變臉”，尤其是顧雛軍被審查，引發(fā)了市場的連鎖反應(yīng)，上游供應(yīng)商、下游渠道商信心動搖，競爭對手趁虛而入，挖人才的挖人才，搶網(wǎng)絡(luò)的搶網(wǎng)絡(luò)，科龍市場地位岌岌可危。
 
    機(jī)會：迅速穩(wěn)定隊(duì)伍，走出危機(jī)陰影，進(jìn)一步做穩(wěn)實(shí)業(yè)，謹(jǐn)慎資本運(yùn)作。
    
    格蘭仕：后來居上，內(nèi)外雙修
 
    優(yōu)勢：1、規(guī)模實(shí)力。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，5年走完了傳統(tǒng)企業(yè)10年，甚至20年的路，隨著中山空調(diào)基地的投產(chǎn)，格蘭仕躋身空調(diào)軍團(tuán)“1000萬臺俱樂部”，成為后來居上“新勢力”的領(lǐng)跑者。2、專業(yè)制造。格蘭仕十年只做一件事，專心專業(yè)專注制造，做大做強(qiáng)做深做細(xì)，要么不做，要做就做世界第一，是家電業(yè)少數(shù)的“偏執(zhí)狂”。
 
    劣勢：1、內(nèi)銷乏力。格蘭仕空調(diào)出口一枝獨(dú)秀，遙遙領(lǐng)先其他對手，但其內(nèi)銷卻停滯不前，拖累了大發(fā)展的“后腿”。2、品牌形象單一。由于媒體的過度炒作，格蘭仕幾乎成為“微波爐”、“價格戰(zhàn)”的代名詞，淡化剝?nèi)趿烁裉m仕空調(diào)形象的拓展與深化。
 
    威脅：過分依賴外銷，隨著歐盟環(huán)保令、回收令的實(shí)施，出口成本上升，風(fēng)險加大；巨大的空調(diào)產(chǎn)能需要釋放，內(nèi)外銷的不平衡構(gòu)成極大的考驗(yàn)。
 
    機(jī)會：大象變身，組織變革，做大制造，做強(qiáng)內(nèi)銷。
 
    奧克斯：草莽英雄，冷靜不足
 
    優(yōu)勢：1、價格殺手。奧克斯作為空調(diào)業(yè)一匹黑馬，憑借事件營銷與低價炒作迅速崛起，賺足了眼球，知名度大大提升。2、成本控制。奧克斯之所以能用低價沖擊市場，得益于精細(xì)化的成本控制，從而獲得了比較優(yōu)勢。
 
    劣勢：1、奧克斯集團(tuán)靠電表起家，空調(diào)還未形成氣候，過早多元化，影響了主業(yè)發(fā)展，2、炒作過度，知名度高，美譽(yù)度不高；3、核心技術(shù)不足。
 
    威脅：由于定力不足，冷靜不足，盲目多元化，在空調(diào)業(yè)還未站穩(wěn)，就冒險進(jìn)入資金密集、技術(shù)密集、競爭激烈的手機(jī)、汽車等非家電領(lǐng)域，偷雞不成反而蝕把米，造成資金壓力和財務(wù)風(fēng)險，動搖了商家的信心。
 
    機(jī)會：學(xué)會放棄，抽刀斷臂，激流勇退，苦練內(nèi)功。
 
    志高：內(nèi)外均衡，高調(diào)激進(jìn)
 
    優(yōu)勢：1、自下而上，領(lǐng)先一步。志高從二、三級市場起家，重點(diǎn)布局做深做透，資源重點(diǎn)向二、三級市場傾斜，形成主推力量，實(shí)現(xiàn)了局部市場的突破與先手效應(yīng)。2、內(nèi)外均衡，保修配件。志高空調(diào)內(nèi)外銷比例均衡，承諾空調(diào)配件保修13年，保修期限大大超過其他空調(diào)企業(yè)，努力打造放心空調(diào)新形象。
 
    劣勢：志高品牌在一級市場、中心市場影響力薄弱，號召力不足；從維修服務(wù)、配件配套起家，專業(yè)性、技術(shù)性形象不足。
 
    威脅：近幾年，志高高舉高打，高調(diào)激進(jìn)，過度透支資源做形象，影響了其可持續(xù)發(fā)展的后勁；管理粗放，戰(zhàn)略模糊，管理面臨“瓶頸”，正處在一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
 
    機(jī)會：明確戰(zhàn)略，夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理，少一些浮躁，多一些理性。
 
    TCL：守正出奇，后發(fā)制人
 
    優(yōu)勢：1、激情團(tuán)隊(duì)。隨著科龍、樂華等一些空調(diào)精英的加盟，TCL空調(diào)在中國市場漸有起色，令人刮目相看，團(tuán)隊(duì)年輕有活力，充滿激情。2、TCL空調(diào)近年在工藝造型有所突破，號稱做最美的空調(diào)，這在同質(zhì)化競爭的空市場不失為一個賣點(diǎn)。
 
    劣勢：TCL靠彩電起家，但對白家的運(yùn)作并不嫻熟，特別是其制造規(guī)模、資源配備、渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差、底子薄；空降兵與子弟兵磨合還需時間。
 
    威脅：空調(diào)已進(jìn)入微利時代，規(guī)模實(shí)力是獲得行業(yè)生存權(quán)的基本條件，但隨著格力、美的、海爾前三強(qiáng)的發(fā)力，以及格蘭仕、奧克斯、志高等新勢力的崛起，留給TCL的時間、空間越來越少。
 
    機(jī)會：抓住空調(diào)大洗牌的緩沖期迅速做大做強(qiáng)，在寒冬來臨前強(qiáng)體健身。
     
    日韓系：定位不準(zhǔn)，處境尷尬
 
    優(yōu)勢：日資品牌和韓資品牌空調(diào)，有著比較長的空調(diào)生產(chǎn)歷史和領(lǐng)先的空調(diào)制造技術(shù)，其市場占有率曾一度占據(jù)國內(nèi)市場的半壁江山，品牌整體的知名度和影響力都大大優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)。
 
    劣勢：本土化速度慢，規(guī)模小，成本高，市場份額小，沒有建立適合中國市場銷售渠道。
 
    威脅：隨著國內(nèi)品牌的興起，日資品牌節(jié)節(jié)敗退，目前其市場已僅局限于高端市場。再加上近年來中日關(guān)系的不穩(wěn)定性，國人的反日情緒一度高漲，日資品牌的影響力已大大下降。
 
    機(jī)會：徹底放棄低端產(chǎn)品，退出傳統(tǒng)家電制造，轉(zhuǎn)向數(shù)字家電，獲取更高的利潤。 

    綜上所述，中國空調(diào)業(yè)已從暴利的黃金時代進(jìn)入微利的黑鐵時代，如何在微利時代生存？一看企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有風(fēng)都是逆向的；二看企業(yè)規(guī)模實(shí)力，目前空調(diào)競爭打的整體戰(zhàn)，規(guī)模與實(shí)力是生存的基礎(chǔ)，如果沒有堅(jiān)實(shí)的地基，任何看好的大廈都是紙糊的結(jié)構(gòu)；三看核心能力，不怕千招會，就怕一招絕，在空調(diào)大洗牌的進(jìn)程里，除了練好基本功與常規(guī)動作外，還必須擁有不可替代，不可復(fù)制的“絕活”；四看品牌與盈利，沒有好品牌，競爭缺少拉力與張力；企業(yè)經(jīng)營的要務(wù)就盈利與控制風(fēng)險，企業(yè)不能盈利，僅有數(shù)量的擴(kuò)張，沒有質(zhì)量的提升，就無法做強(qiáng)做大做久。