2005年，空調(diào)市場(chǎng)的整合繼續(xù)上演，在供大于求的矛盾中空調(diào)廠家數(shù)量不斷縮減。但行業(yè)價(jià)格惡戰(zhàn)趨緩，價(jià)值戰(zhàn)、高端轉(zhuǎn)型成為新亮點(diǎn)。
 
    整合成為2005年市場(chǎng)的主旋律。在整合的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)走向兩極分化，大品牌和小品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)差距越來(lái)越明顯。格力、美的、海爾三大巨頭在市場(chǎng)份額和品牌影響力方面的競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，特別是規(guī)模化效益日益彰顯。而以澳柯瑪、雙菱、奧克斯、揚(yáng)子為代表的中小品牌則在不斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找和拓展新的市場(chǎng)空間。以志高、格蘭仕、海信、長(zhǎng)虹為代表的品牌則明確提出了做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)，面臨的壓力和機(jī)遇并存。東洋等品牌則被市場(chǎng)淘汰出局。
 
    而2005年市場(chǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也不樂(lè)觀：一方面，國(guó)家宏觀調(diào)控之后，緊縮銀根，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，許多企業(yè)的融資水平和資金鏈的健康運(yùn)營(yíng)面臨著嚴(yán)峻考驗(yàn)。另一方面，行業(yè)內(nèi)部的洗牌趨于白熱化，“大魚(yú)吃小魚(yú)、快魚(yú)吃慢魚(yú)”，東洋等一大批空調(diào)廠家關(guān)門(mén)倒閉，許多廠家原先享受的“拖欠上游供應(yīng)商款，下游經(jīng)銷(xiāo)商還預(yù)付貨款”的操作模式受到了影響，供應(yīng)商不愿意欠款，而經(jīng)銷(xiāo)商則不輕易打預(yù)付款，特別是國(guó)美、蘇寧這類大商家不存在預(yù)付款的操作模式。如此一來(lái)，進(jìn)一步加速了行業(yè)的操作難度，近期內(nèi)行業(yè)的洗牌和重組還會(huì)加速。
 
    空調(diào)廠家的運(yùn)作模式在行業(yè)由快速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向緩慢發(fā)展的階段，也悄然轉(zhuǎn)變，由原先的盲目無(wú)序投入轉(zhuǎn)向精細(xì)集約化投入，并且十分注重投入產(chǎn)出比。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式也由停留在外部的價(jià)格惡戰(zhàn)、概念比拼，轉(zhuǎn)向內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力提升等內(nèi)部實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，這也預(yù)示著今后空調(diào)行業(yè)的發(fā)展將趨于緩慢，而更為激烈的是整體實(shí)力的博弈。
 
    在產(chǎn)品方面，由于國(guó)家強(qiáng)制性空調(diào)能效比標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始實(shí)施，為節(jié)能空調(diào)的推廣普及起到了較大的推動(dòng)作用，來(lái)自于政府、廠商以及消費(fèi)者等多個(gè)環(huán)節(jié)的作用發(fā)力，節(jié)能已是大勢(shì)所趨。但是在空調(diào)節(jié)能化的背后還面臨著如何快速普及、規(guī)模化上量，獲得更大的市場(chǎng)和社會(huì)效益等問(wèn)題。與此同時(shí)，健康和變頻空調(diào)也在一定程度上獲得了發(fā)展，特別是在消費(fèi)習(xí)慣多元化的趨勢(shì)下，成為新亮點(diǎn)，但全面普及還有待時(shí)日。
 
    在流通渠道上，隨著國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖在一級(jí)市場(chǎng)的全面普及，這些家電連鎖企業(yè)占據(jù)著一級(jí)市場(chǎng)上大部分的零售市場(chǎng)份額，還在不斷向二級(jí)市場(chǎng)拓展，存在于廠商之間的關(guān)系卻不斷惡化。由于家電連鎖在短期內(nèi)難以突破“三分質(zhì)量七分安裝”的空調(diào)服務(wù)瓶頸，短期內(nèi)還難以獲得快速發(fā)展。因此，廠家自營(yíng)渠道、進(jìn)軍鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)正在成為新大陸。
 
    可以預(yù)見(jiàn)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的走勢(shì)，明年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格戰(zhàn)將會(huì)逐步減少，但市場(chǎng)的洗牌并不會(huì)就此而停步，建立在節(jié)能基礎(chǔ)之上的健康空調(diào)則將出位，市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)將是變大為強(qiáng)。
 
    格蘭仕的空調(diào)夢(mèng)
 
    說(shuō)老也不老，說(shuō)年輕也不年輕。
 
    格蘭仕作為全球微波爐領(lǐng)域的霸主，其在空調(diào)領(lǐng)域的發(fā)展和成長(zhǎng)也頗受關(guān)注。其多年前便挺身空調(diào)領(lǐng)域，隨后發(fā)展重點(diǎn)一直置于海外，直到2005年，格蘭仕空調(diào)才開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全面崛起。
前些年，借助微波爐在海外市場(chǎng)上的成熟營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和操作經(jīng)驗(yàn)，格蘭仕空調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)一直居于海外市場(chǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)少有明顯的投入。而隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)洗牌趨于尾聲，格蘭仕的空調(diào)夢(mèng)越來(lái)越迫切。
 
    于是，在2005年的空調(diào)市場(chǎng)上，格蘭仕先是完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，填補(bǔ)市場(chǎng)空白點(diǎn)，進(jìn)駐連鎖賣(mài)場(chǎng)、開(kāi)設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營(yíng)店。之后更是將其在微波爐領(lǐng)域的光波技術(shù)巧妙地嫁接到空調(diào)產(chǎn)品上，迅速推出了光波空調(diào)，在實(shí)現(xiàn)了與市場(chǎng)同類產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)之際，還提升了其在空調(diào)領(lǐng)域的品牌形象。同時(shí)，配合階段性的事件炒作，“買(mǎi)光波送鉆表”的活動(dòng)成為其標(biāo)志性事件。應(yīng)該說(shuō)，格蘭仕2005年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售獲得了成倍增長(zhǎng)，特別是在一些企業(yè)被迫關(guān)閉的狀態(tài)下，這種業(yè)績(jī)的取得是不易的。
 
    之后，格蘭仕便大張旗鼓啟動(dòng)１500萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)能基地的一期竣工投產(chǎn)儀式，全面彰顯其操作空調(diào)市場(chǎng)的決心和力量。無(wú)疑，作為格蘭仕集團(tuán)的第一個(gè)多元化的項(xiàng)目，空調(diào)在資金、人力資源和管理等諸多方面必然會(huì)受到集團(tuán)的戰(zhàn)略支持。同時(shí)，空調(diào)在短期內(nèi)在產(chǎn)值和規(guī)模上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的回報(bào)也是明顯的，比之前其小家電項(xiàng)目進(jìn)度更快。隨后，格蘭仕又力邀格力湖北銷(xiāo)售公司原總經(jīng)理郎青擔(dān)當(dāng)其空調(diào)銷(xiāo)售的掌門(mén)人，也顯示了其欲通過(guò)郎青成熟的操作模式和思路快速地融入空調(diào)行業(yè)中去，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化與市場(chǎng)效益同步提升的愿望。
 
    當(dāng)然，擺在格蘭仕面前的阻力仍然不小。市場(chǎng)洗牌的確給企業(yè)提供了可發(fā)展空間，但來(lái)自于市場(chǎng)內(nèi)部，行業(yè)三巨頭以及志高等二線領(lǐng)頭羊們的擠壓力都不會(huì)太小。前期格力、美的等企業(yè)與格蘭仕的明爭(zhēng)暗斗已經(jīng)在局部市場(chǎng)上演。此外，其千萬(wàn)臺(tái)的產(chǎn)能規(guī)模還需要強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和人力資源來(lái)支撐，短期內(nèi)這些配套環(huán)節(jié)很難獲得成長(zhǎng)，而格蘭仕又該怎么辦？
 
    LG高端碩果如何嘗？
 
    近年來(lái)，國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)上LG的一舉一動(dòng)總是給人以驚喜。LG通過(guò)“本土化”策略的實(shí)施，以國(guó)際化的大品牌和貼近市場(chǎng)的價(jià)格策略全面發(fā)力，有效推動(dòng)了LG在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上的份額提升，同時(shí)還巧妙地?cái)U(kuò)大了其在國(guó)內(nèi)的品牌影響力，成為外資企業(yè)在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的成功典型。
 
    2005年，LG再度實(shí)施“一等戰(zhàn)略”，謀求由規(guī)?；蚶麧?rùn)最大化的高端轉(zhuǎn)型，全面拉開(kāi)了國(guó)內(nèi)空調(diào)高端市場(chǎng)爭(zhēng)奪的序幕。經(jīng)過(guò)一年的市場(chǎng)實(shí)踐后，LG已經(jīng)收獲了階段性的成果。在適當(dāng)放棄部分沒(méi)有價(jià)值含量的市場(chǎng)爭(zhēng)奪后，盡管市場(chǎng)份額出現(xiàn)了下滑，但利潤(rùn)率卻得到了顯著的提升。而其多年來(lái)一直堅(jiān)持的技術(shù)創(chuàng)新，以新技術(shù)、新工藝引領(lǐng)空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展方向的產(chǎn)品策略，像近年來(lái)市場(chǎng)上流行的平板空調(diào)、多彩柜機(jī)、機(jī)械自動(dòng)閉合功能等產(chǎn)品，均是LG所引領(lǐng)的，成為其推動(dòng)在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也為許多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
 
    盡管一時(shí)的虧損和市場(chǎng)份額下滑并不能成為衡量LG轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，今后LG在高端市場(chǎng)的崛起也值得期待，但是面對(duì)中國(guó)這一特殊的市場(chǎng)，LG這類的國(guó)際大品牌建立起忠實(shí)的消費(fèi)群體并非易事。此外LG品牌前期的中低端形象如何巧妙轉(zhuǎn)向高端也是一大難題，這些阻力都會(huì)影響到LG在高端市場(chǎng)的發(fā)展。