在成本規(guī)模為基調(diào)的價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品概念為主軸的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)之后，整合競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)已經(jīng)在2005年度漸露端倪，藍(lán)海戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)整合成為產(chǎn)業(yè)巨頭們的核心訴求 。
 
　　換一只眼看2006：“冷凍”機(jī)遇？
 
　　中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)在“平淡下行”中走過(guò)了紛擾而乏善可陳的2005冷凍年度。巨頭攤牌戰(zhàn)役帶來(lái)的“馬太效應(yīng)”不斷壓縮二三線品牌的生存空間，使得“洗牌戰(zhàn)”更趨殘酷；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)量的首次下滑及行業(yè)整體利潤(rùn)的大滑坡則為空調(diào)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)能時(shí)代劃上了句點(diǎn)。與之相應(yīng)，2006冷凍年度也在一片唱衰聲中“冷凍啟航”，除了偶有新品亮相之外，市場(chǎng)恰如來(lái)了寒流的冬天一樣毫無(wú)熱度。
 
　　業(yè)內(nèi)觀察者亦紛紛擔(dān)憂空調(diào)產(chǎn)業(yè)是利潤(rùn)空間的進(jìn)一步縮水、渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)資源緊缺甚至透支等帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，并且預(yù)言2006年度空調(diào)品牌的“淘汰賽”仍將繼續(xù)。似乎在精疲力竭的2005年之后，空調(diào)市場(chǎng)仍是前景黯淡、生死一線的血腥戰(zhàn)場(chǎng)。
 
　　誠(chéng)然，如果將空調(diào)行業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)看，行業(yè)上下游壓力不斷加大、市場(chǎng)空間短期之內(nèi)難有突破必然造成行業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。然而，瓶頸帶來(lái)的固然是危機(jī)，也是機(jī)遇。對(duì)于美的、格力及海爾等行業(yè)巨頭而言，行業(yè)壓力雖然不小，但是中小規(guī)模品牌的退出也是一個(gè)鞏固優(yōu)勢(shì)的機(jī)遇，不合理的競(jìng)爭(zhēng)手法與落后的營(yíng)銷(xiāo)方式的退場(chǎng)也可能是促成產(chǎn)業(yè)成熟的最后一道門(mén)檻。筆者認(rèn)為，2006年度的空調(diào)產(chǎn)業(yè)正是站在產(chǎn)業(yè)成熟的重要關(guān)口之上：在后成本規(guī)模時(shí)代如何確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
 
　　反木桶效應(yīng)：防守與進(jìn)攻之間
 
　　通過(guò)多年的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)淘汰，不斷強(qiáng)大的品牌及其背后的企業(yè)都有自己賴(lài)以生存和發(fā)展的比較優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)行業(yè)整體壓力不斷增加時(shí)，如何改進(jìn)相對(duì)弱勢(shì)的環(huán)節(jié)倒成了重中之重。產(chǎn)業(yè)巨頭們?cè)?005年度補(bǔ)上了“內(nèi)功”課——加長(zhǎng)木桶中最短的木板使得他們?cè)谛袠I(yè)壓力面前重新獲得了發(fā)展空間和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
 
　　從這個(gè)意義上講，在成本規(guī)模為基調(diào)的價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品概念為主軸的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)之后，整合競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)已經(jīng)在2005年度漸露端倪，藍(lán)海戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)整合成為產(chǎn)業(yè)巨頭們的核心訴求。美的、格力及海爾等紛紛將自己的觸角伸向潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)及上下游利益鏈的建設(shè)上，其中最值得一提的是美的以“三四級(jí)市場(chǎng)”、“品質(zhì)戰(zhàn)略”、“4S服務(wù)”為依托雙向出擊以及與上游原料供應(yīng)商及渠道商戰(zhàn)略合作的不斷深化。實(shí)際上，這一策略為美的構(gòu)筑了從產(chǎn)業(yè)上游到潛在市場(chǎng)的全線防護(hù)墻，大大增加了其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的韌性與回旋度。
 
　　因此，在2005年度的攤牌戰(zhàn)役及整合競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)業(yè)巨頭通過(guò)“反木桶”及藍(lán)海戰(zhàn)略提升了應(yīng)對(duì)行業(yè)壓力的能力，從某種意義上來(lái)說(shuō)是提升了“防守”的能力。在此基礎(chǔ)上，2006年度對(duì)于美的等領(lǐng)軍品牌而言就是絕地反擊、突破行業(yè)瓶頸的最佳時(shí)機(jī)：三四級(jí)市場(chǎng)仍有銷(xiāo)售增量的潛力、一二級(jí)市場(chǎng)的需求升級(jí)、產(chǎn)業(yè)整合帶來(lái)成本壓力的緩解、企業(yè)聯(lián)盟剔除惡性競(jìng)爭(zhēng)的力量都是2006年度的發(fā)展機(jī)遇。
 
　　蝶變：2006“解凍”之道
 
　　面對(duì)不斷細(xì)分的市場(chǎng)、日漸沉重的行業(yè)壓力以及日益緊張的企業(yè)資源，構(gòu)筑了風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)堤的行業(yè)巨人們應(yīng)該如何為2006年的空調(diào)市場(chǎng)“解凍”？從建構(gòu)上下游產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的利益共享機(jī)制到突進(jìn)潛在消費(fèi)市場(chǎng)，以美的、海爾等為代表的空調(diào)品牌一方面通過(guò)與上下游產(chǎn)業(yè)，特別是諸如銅業(yè)集團(tuán)等核心原料供應(yīng)商以及渠道大鱷的深入合作，通過(guò)更為合理的利益分享機(jī)制稀釋成本壓力；與此同時(shí)，以行業(yè)拓荒者的力度開(kāi)發(fā)潛在市場(chǎng)并以更加高素質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)高端市場(chǎng)?！半p向騰挪”正是一線品牌的發(fā)展空間，也是空調(diào)產(chǎn)業(yè)2006年度的“解凍”之道。
 
　　以美的、海爾為首的空調(diào)廠商自2005年度的“內(nèi)功課”就開(kāi)始的戰(zhàn)略布局及其強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力使這些品牌有可能成為產(chǎn)業(yè)鏈串聯(lián)、市場(chǎng)全覆蓋的產(chǎn)業(yè)中樞，以空調(diào)生產(chǎn)為中心連接原材料、分銷(xiāo)渠道及市場(chǎng)需求，這些廠商也完成了從空調(diào)生產(chǎn)巨頭向上下游產(chǎn)業(yè)及利益整合者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。進(jìn)而形成以整體產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。這一行業(yè)轉(zhuǎn)變將徹底終結(jié)以單純的規(guī)模、產(chǎn)能及短期銷(xiāo)量數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)模式，轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)鏈整合為基礎(chǔ)的成本競(jìng)爭(zhēng)、以有效市場(chǎng)增量為指標(biāo)的利潤(rùn)效益競(jìng)爭(zhēng)。
 
    簡(jiǎn)而言之，為市場(chǎng)“解凍”、為行業(yè)解壓，需要的不僅僅是幾個(gè)口號(hào)、幾個(gè)產(chǎn)品、幾次促銷(xiāo)，而是來(lái)自產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略布局與改造。對(duì)于一線產(chǎn)業(yè)巨頭而言，2006年度“解凍”之旅的啟航正如即將破繭而出的蝴蝶一樣，將跨過(guò)空調(diào)產(chǎn)業(yè)成熟的最后一道門(mén)檻。
 
　　換一只眼看“冷凍”，“冷凍年度”火熱在即！