中國空調(diào)業(yè)正面臨一場后空調(diào)時(shí)代的變革！
 
    原有的秩序與規(guī)則在2006年將遭遇顛覆性的破襲，原有的格局也將因此而有可能發(fā)生根本的變化。
 
    但不可否認(rèn)的是，整個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)在銷售旺季來臨之際，全行業(yè)整體的形勢發(fā)展卻似有“冬季”之感。正是在這種態(tài)勢下，源于西南的長虹空調(diào)，卻以破竹之勢成為整個(gè)市場的“黑馬”，并沖勁十足。目前，暗中積蓄力量的長虹，正準(zhǔn)備在這場最新一輪整合中，意圖對(duì)空調(diào)市場格局進(jìn)行一場顛覆性的“破襲”，并冀望一舉沖破原有的四強(qiáng)格局。
 
    2005年，長虹空調(diào)銷量158萬臺(tái)，從17名一躍進(jìn)入前6名，成為行業(yè)增幅最大的品牌。2006年剛開始，長虹空調(diào)便鎖定全國前四的目標(biāo)，并宣稱：2007年，產(chǎn)銷量將超過450萬套，進(jìn)入行業(yè)前三甲。
 
    原來默默無聞的長虹空調(diào)為何突然發(fā)力，究竟是什么力量讓長虹逆市出擊、力闖四強(qiáng)呢？在接下來的日子里，在中國空調(diào)市場十面埋伏當(dāng)中，長虹空調(diào)還會(huì)使出什么樣的撒手锏，創(chuàng)造怎樣的模式？為此，贏周刊記者深入長虹，欲圖破解其發(fā)飆之前的蟄伏。   
             ——編者按  
 
    韜光養(yǎng)晦后發(fā)力
 
    雖然有著10年的市場經(jīng)歷，但在2005年度前，長虹空調(diào)還是一個(gè)略顯默默無聞的“小弟”，仿佛積蓄了太多力量，2005年幾乎一年間長虹空調(diào)以氣貫長虹之勢立即聲名鵲起，并且初顯霸氣。“毫無疑問，對(duì)于空調(diào)，長虹有著做大做強(qiáng)的愿望與豪情。但與此同時(shí)，長虹也清醒地知道，在行業(yè)階段性發(fā)展之時(shí)，我們需要保持百分之百的理性。”長虹空調(diào)銷售總經(jīng)理王金順這樣認(rèn)為。
 
    長虹空調(diào)的崛起，離不開外部市場環(huán)境的變化和內(nèi)部發(fā)生的質(zhì)變。2005年國內(nèi)與國外兩個(gè)市場卻均已陷入停滯當(dāng)中。在無法繼續(xù)依賴規(guī)模增長獲得贏利的現(xiàn)實(shí)下，雖然不少企業(yè)已紛紛試圖通過高端新品的推廣來找尋新的利潤空間，卻效果不夠明顯。利潤持續(xù)下滑之下，注定將有一批企業(yè)倒下。行業(yè)的客觀現(xiàn)實(shí)狀況，為一向穩(wěn)健的長虹提供了一個(gè)可遇而不可求的難得機(jī)會(huì)，這也是善于“順勢”、“造勢”的長虹突然發(fā)力的根本原因。
 
    王金順?biāo)f的“理性”當(dāng)然是要認(rèn)清空調(diào)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)。畢竟前期激烈的市場搏殺已經(jīng)將行業(yè)肅清至僅僅余存十一二個(gè)品牌，而即便是這些幸存者們，也大多各有各的苦衷，路漫漫。
 
    格力因?yàn)樘小皞€(gè)性”，始終執(zhí)拗于自有渠道體系，令其一直遭遇國美、蘇寧、永樂等主流家電連鎖的排斥；而美的除已虧損高達(dá)2億元外，其2005年欲自建渠道的戰(zhàn)略，更令連鎖賣場傷透了心，雖然該計(jì)劃最終在后者壓力下流產(chǎn)，但再也難以恢復(fù)到此前的親密合作關(guān)系；一貫以家電老大身份自居的海爾，更令家電連鎖企業(yè)對(duì)其難以施壓控制而心有不快。
 
    而在行業(yè)第二梯隊(duì)當(dāng)中，有的企業(yè)早已負(fù)債累累，緊繃的資金鏈根本無法支撐企業(yè)的規(guī)模化擴(kuò)張；有的企業(yè)在資金匱乏危機(jī)之下已有將空調(diào)業(yè)務(wù)出售之意；一向熱衷‘概念炒作’與‘價(jià)格拼殺’的奧克斯，更是由于長期注重短期效益而缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)競爭力日漸薄弱，目前正進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，疲態(tài)盡顯。
 
    在這樣的客觀行業(yè)環(huán)境下，兩年來一直埋首于技術(shù)研發(fā)、渠道整合、同業(yè)并購的長虹空調(diào)使出漂亮的“順手牽羊”之計(jì)，順天時(shí)、地利與人和而強(qiáng)勢出擊，的確是明智之舉。
 
成也渠道，敗也渠道。在家電行業(yè)，“得渠道者得天下”歷來是一個(gè)硬道理。    
 
    整合渠道沖擊四強(qiáng)
 
    實(shí)際上，做彩電起家的四川長虹，10年前就開始涉足空調(diào)領(lǐng)域，但由于長期以來一直與長虹彩電共用一個(gè)營銷體系，黑電與白電營銷策略的不一致性，最終導(dǎo)致長虹空調(diào)的市場占有率一直不高。
 
    歷史的教訓(xùn)讓長虹高層逐漸意識(shí)到，對(duì)于擁有深厚底蘊(yùn)及后發(fā)優(yōu)勢、投資決策靈活并處于上升態(tài)勢的長虹空調(diào)來說，若想徹底打破中國空調(diào)品牌固有格局，也唯有借助渠道力量，進(jìn)行有效的供應(yīng)鏈整合。
 
    因此，早在去年趙勇新政之后，長虹空調(diào)便立即著手建立獨(dú)立運(yùn)作的營銷渠道體系——長虹空調(diào)營銷公司，并在終端和品牌宣傳方面進(jìn)行了史無前例的投入，于全國開拓了6000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和3000多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，力促回歸經(jīng)銷商淡季打款、先款后貨的行規(guī)，銷量因此得以飆升。長虹空調(diào)某高層聲稱，“去年年初開始，長虹空調(diào)營銷業(yè)務(wù)從彩電營銷體系中分離出來后發(fā)展迅速，去年冷凍年度（截至去年7月底）結(jié)束時(shí)，長虹空調(diào)已經(jīng)殺入國內(nèi)前六強(qiáng)?！?
 
    而這也更加堅(jiān)定了長虹空調(diào)拓展和諧渠道的信念。據(jù)剛上任的長虹空調(diào)新聞發(fā)言人潘征軍18日在廣州接受記者采訪時(shí)表示，2006年長虹斥巨資兩億元，繼續(xù)大力調(diào)整營銷組織架構(gòu)，在銷售旺季來臨之前，長虹空調(diào)已將營銷區(qū)域進(jìn)一步細(xì)化為6大片區(qū)、30個(gè)營銷管理中心和2個(gè)合資銷售公司，銷售網(wǎng)點(diǎn)也要由目前的6000個(gè)提升至1萬個(gè)；并同時(shí)輔以減員增效，提升“渠道建設(shè)速度”，及進(jìn)行終端賣場的CI（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）工程建設(shè)，以求最大限度提高營銷網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率和質(zhì)量，達(dá)成內(nèi)銷由去年的158萬臺(tái)增長到今年200萬臺(tái)的最終目標(biāo)。
 
    此外，長虹空調(diào)在大中型城市與大型連鎖家電賣場進(jìn)一步強(qiáng)化緊密合作關(guān)系的同時(shí)，在二、三級(jí)地區(qū)大力開拓經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，使長虹空調(diào)的銷售陣地更加貼近地縣級(jí)、甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場。今年春節(jié)過后長虹空調(diào)的“紅色之旅”行動(dòng)，一家家拜訪、溝通、培訓(xùn)經(jīng)銷商與代理商，與之形成利益的深度捆綁，將“經(jīng)銷”變?yōu)椤盃I銷”。
 
    行業(yè)洗牌在即，給了后勁十足的長虹空調(diào)以有利的可乘之機(jī)。但是在競爭激烈的國內(nèi)空調(diào)市場，要想占據(jù)行業(yè)話語權(quán)憑借的不僅僅是靠“豪言壯語”就能實(shí)現(xiàn)的。除了提升零售終端數(shù)量之外，如何提升零售終端的競爭力，也是長虹空調(diào)所重點(diǎn)關(guān)注的問題。    
 
    CI戰(zhàn)略大打生態(tài)牌
 
    目前國內(nèi)眾多家電企業(yè)更多的只是從降價(jià)、贈(zèng)品等原始方式獲得銷量增長，大多數(shù)急功近利的空調(diào)企業(yè)往往忽略CI工程。欲“決勝終端”的長虹空調(diào)正好抓住這個(gè)契機(jī)，投入2億元巨資，除了“廣布經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)”之外，還有一部分會(huì)運(yùn)用在1萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的CI工程建設(shè)上。
 
    上述這位長虹空調(diào)高層介紹到，一味打“價(jià)格戰(zhàn)”是沒有出路的，只有通過CI工程建設(shè)進(jìn)行“差異化品牌推廣”才能夠事半功倍。當(dāng)然，該CI戰(zhàn)略也需要有“差異化技術(shù)”來實(shí)現(xiàn)。
 
    2005～2006冷凍年度，健康空調(diào)成為空調(diào)企業(yè)一窩蜂推廣上市的焦點(diǎn)性產(chǎn)品，能除塵、能除甲醛甚至能防治禽流感等眾多噱頭更是紛紛出臺(tái)，卻最終因?qū)＜摇凹儗贌o稽之談”的批駁，而漸漸被消費(fèi)者冷落。
 
    此前一直致力于推廣健康一代、健康二代、全健康、大健康等系列健康空調(diào)的美的，雖然亦戛然而止對(duì)這一產(chǎn)品系列的推廣，卻已掩蓋不住當(dāng)初產(chǎn)品規(guī)劃的失誤，并最終成為前任營銷總經(jīng)理王金亮“下課”的根源性因素之一。
 
    對(duì)于這場喧囂一時(shí)的“健康潮”，長虹一直按兵不動(dòng)——“在眾企業(yè)大炒健康概念的兩年多里，我們的博士后研發(fā)團(tuán)隊(duì)正將自己封閉在四川臥龍，進(jìn)行空氣品質(zhì)調(diào)研。”長虹空調(diào)李進(jìn)博士向記者透露。
 
    歷經(jīng)兩年多艱苦技術(shù)開發(fā)，長虹推出模擬臥龍?jiān)鷳B(tài)健康空氣的“大清靜”系列“生態(tài)空調(diào)”，通過對(duì)業(yè)界最為先進(jìn)的“四度”技術(shù)的運(yùn)用，將影響空氣質(zhì)量的多項(xiàng)指標(biāo)設(shè)置在人體需求的恒定值，使居室空氣達(dá)到近似于原始自然生態(tài)的理想狀態(tài)。
 
    而借此實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與產(chǎn)品差異化突圍的長虹，也離自己擬訂的“空氣品質(zhì)專家”目標(biāo)又邁進(jìn)了一步。目前長虹空調(diào)已經(jīng)對(duì)四川綿陽和廣東中山兩個(gè)空調(diào)生產(chǎn)基地進(jìn)行了全面技術(shù)升級(jí)改造，已經(jīng)全面停產(chǎn)了普通空調(diào)，而轉(zhuǎn)型生產(chǎn)采用活性炭吸附技術(shù)的高端“生態(tài)空調(diào)”，全面推廣銷售的“大清快”、“大清凈”、“大清省”系列生態(tài)空調(diào)產(chǎn)品。
 
    如果說，以上手段都是長虹空調(diào)圖謀霸業(yè)而采取的自主行為，那么去年年底的收購美菱，則讓我們看到了長虹集團(tuán)對(duì)旗下白電版圖的高度重視，而也正是這一舉動(dòng)，為長虹在白電版圖的強(qiáng)勢擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)后盾，形成了新的推動(dòng)力。     
    并購美菱協(xié)同作戰(zhàn)
 
    而去年11月中旬長虹并購安徽美菱集團(tuán)，資源優(yōu)勢整合，實(shí)現(xiàn)黑白家電一體化。長虹此舉顯然不是簡單的一合一并，而是出于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮。據(jù)長虹集團(tuán)一位高層透露，其實(shí)早在2005年初，欲進(jìn)一步增加產(chǎn)能以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б娴拈L虹，就有意醞釀建設(shè)新的空調(diào)整機(jī)制造基地，并一直在華東地區(qū)尋找合適地塊。而地處安徽的美菱則非但極為適合這一醞釀中的制造基地，更能進(jìn)而令長虹在形成四川綿陽、安徽合肥、廣州中山三大國內(nèi)生產(chǎn)基地的同時(shí)，借此擁有搶占華東地區(qū)市場的戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，并可充分借助同屬白電企業(yè)的美菱地處華東原材料集散地的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)與美菱原材料采購的平臺(tái)共享，從而極大增強(qiáng)自身的價(jià)格優(yōu)勢。
 
    更為重要的是，由于美菱亦屬白電企業(yè)，因此雙方的經(jīng)營戰(zhàn)略、價(jià)格策略、渠道策略、產(chǎn)品研發(fā)體系均相對(duì)類似，從而導(dǎo)致長虹將很容易整合美菱資源，借力使力地補(bǔ)全自身短板與弱項(xiàng)，提高在空調(diào)市場上的地位和競爭力。
 
    而整合美菱除了為長虹空調(diào)搭建好了最后一級(jí)登上四強(qiáng)之路的階梯外，更可助其實(shí)現(xiàn)自身在全系列家電領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)品牌、價(jià)格、技術(shù)、規(guī)模等諸多優(yōu)勢的延伸和輻射。事實(shí)上，據(jù)長虹內(nèi)部人士透露，長虹已經(jīng)在暗中進(jìn)行3C芯片的研發(fā)，為規(guī)劃中的黑白電整合做好充分的準(zhǔn)備。    
 
    手記
 
    舊的格局將被打破，新的格局很快就會(huì)形成。長虹宣布進(jìn)入國內(nèi)空調(diào)行業(yè)四強(qiáng)，顯然不只是喊一句口號(hào)那么簡單。其在2006冷凍年度四處布局，頻頻發(fā)力，留給業(yè)界的強(qiáng)勢印象，顯示其欲在空調(diào)行業(yè)洗牌之機(jī)顛覆市場格局的“野心”與魅力。在國內(nèi)空調(diào)市場蟄伏兩年之后，集技術(shù)研發(fā)、渠道整合、同業(yè)并購于一體的長虹空調(diào)的再度發(fā)力，讓我們看到了國內(nèi)空調(diào)市場一匹黑馬的真正實(shí)力。