發(fā)自上海盡管身為全球IAQ（室內(nèi)空氣品質(zhì)）產(chǎn)業(yè)第二大企業(yè)、中國最大企業(yè)，但北京亞都科技股份有限公司（下稱“亞都”）并不為多數(shù)人所熟知。
2006年5月11日，亞都豪賭4100萬元贊助費(fèi)，與北京奧組委簽署正式協(xié)議，成為“北京2008年奧運(yùn)會空氣加濕凈化器獨(dú)家供應(yīng)商”，由此亞都成為百年奧運(yùn)史上第一家專門“洗”空氣的供應(yīng)商。隨即，室內(nèi)空氣凈化領(lǐng)域的“隱形冠軍”撲入了人們的視野。
蝶變史1987年初，亞都董事長何魯敏同另外兩名歸國的學(xué)者一起創(chuàng)辦了亞都的前身——北京亞都建筑設(shè)備制品研究所。幾個技術(shù)出身的合作伙伴在京城鐘樓下租用一間破倉庫開始了創(chuàng)業(yè)之路。如今，亞都不僅是中國最大的空氣凈化器廠商，也是加濕器核心器件全球出口最大的行業(yè)制造商。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告，在加濕器、凈化器兩個領(lǐng)域里，當(dāng)前亞都占有70％以上的市場份額。
“但你很難想象，我們以前做過空調(diào)、珠寶、期貨、地產(chǎn)、服裝，甚至飯館。1998年開始，公司開始二次創(chuàng)業(yè)，從多元化的泥潭中抽身而出，重回專業(yè)化，專注于室內(nèi)空氣凈化領(lǐng)域。公司歷史開始輪回，同時也蛻變重生?！眮喍棘F(xiàn)任CEO文輝接受專訪并袒露曾經(jīng)走過的曲折之路。
除了主業(yè)賺錢，所有的副業(yè)都虧損，不到5年，損失2億多，多元化經(jīng)營給企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的包袱。1997年，亞都果斷調(diào)整了發(fā)展思路，重回空氣凈化領(lǐng)域。
“1992~1997 年這5 年的多元化道路如果繼續(xù)下去，對亞都的打擊將是致命的。對于企業(yè)來講，這樣的波折很有必要，它反而讓亞都對后來的專業(yè)化道路有了更深刻的認(rèn)識?！蔽妮x表示，他并非簡單地反對多元化，而是多元化必須具備相應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)實(shí)力、社會環(huán)境等眾多條件，當(dāng)條件不具備時，絕對不應(yīng)該盲目擴(kuò)張。
“大難”之后，書卷氣頗濃的文輝開始進(jìn)入亞都董事長何魯敏的視野。
“大學(xué)對我的教育和影響，隱性的比顯性的更重要，開始不覺得，越到后來感覺受益越明顯?！彼亚迦A潛移默化的影響濃縮為8個字，即清華校訓(xùn)：自強(qiáng)不息，厚德載物。同為畢業(yè)于清華大學(xué)的何魯敏似乎從這位年輕人身上發(fā)現(xiàn)了老氣的亞都正在尋找的新動力。
1997 年1 月1 日，25 歲的文輝被正式任命為主管銷售的副總經(jīng)理，這時離他清華大學(xué)MBA正式畢業(yè)還有半年時間。他從一個月薪僅800元的業(yè)務(wù)員干起，成長為公司的CEO。
當(dāng)記者問及“你的什么特質(zhì)吸引了董事長”，文輝稱，“因?yàn)槭浅跎?，所以敢于諫言、敢于表現(xiàn)。1996年的時候，我就向何總直言，不能再做空調(diào)了?？赡芤彩峭瑸榍迦A學(xué)子，彼此之間能夠理解?！?BR>
文輝感嘆：“很多年之后，我慢慢明白了，企業(yè)不能簡單以好和壞來評判，要考慮平衡、專注等深層次問題。比如，我們公司推行狼性文化，主張激發(fā)個人潛能、激勵團(tuán)隊(duì)奮進(jìn)，因而高管持有近20%股份?！?BR>
而今邁步從頭越面對500多家內(nèi)地、港臺地區(qū)及日本等境內(nèi)外配套供應(yīng)商，亞都近日拋出了20億元的采購計(jì)劃。
“北京奧運(yùn)組委會的直接采購大約有5億元，利潤大約4000多萬元。另外,受奧運(yùn)會影響,其帶來的相關(guān)潛在市場未來3年預(yù)計(jì)有100億元?！倍麻L何魯敏如是說。
和何魯敏一樣，文輝這些天也忙得不可開交，奔走全國，借助成為2008年奧運(yùn)會空氣加濕凈化器獨(dú)家供應(yīng)商的東風(fēng)，在各地巡演，開辟這個新興市場。
“只有奧運(yùn)具備無國界的、全方位的品牌打造能力，我們會用好這樣的機(jī)會，把亞都從一個全國知名品牌，打造成一個全球品牌?！蔽妮x說，亞都的思路是要么做行業(yè)第一，要么不做。
在美國，亞都為holmes（全球第一的空氣凈化器產(chǎn)品制造商，北美市場占有40％的市場份額）提供產(chǎn)品主要零件；在日本，與東芝獨(dú)家合作；在歐洲，飛利浦則是其唯一合作伙伴。美國holmes在三年前曾經(jīng)嘗試進(jìn)入中國，但是在并不熟悉中國市場運(yùn)作的情況之下，無果而歸。
文輝認(rèn)為，上述局面的形成，一方面表明整個產(chǎn)業(yè)的市場開發(fā)程度不夠，另一方面來自亞都特有的核心競爭力：首先，亞都擁有原創(chuàng)技術(shù)水平，目前世界幾大凈化器知名品牌的核心部件都來自亞都；其次，亞都多年來一直堅(jiān)持把年銷售額的5%投入研發(fā)，10%投入市場推廣。再者，多年培養(yǎng)起來的主動服務(wù)能力。
文輝稱，公司已經(jīng)引來了多家海外投資機(jī)構(gòu)的密切關(guān)注，海外上市已被提上議事日程。
2006年5月11日，亞都豪賭4100萬元贊助費(fèi)，與北京奧組委簽署正式協(xié)議，成為“北京2008年奧運(yùn)會空氣加濕凈化器獨(dú)家供應(yīng)商”，由此亞都成為百年奧運(yùn)史上第一家專門“洗”空氣的供應(yīng)商。隨即，室內(nèi)空氣凈化領(lǐng)域的“隱形冠軍”撲入了人們的視野。
蝶變史1987年初，亞都董事長何魯敏同另外兩名歸國的學(xué)者一起創(chuàng)辦了亞都的前身——北京亞都建筑設(shè)備制品研究所。幾個技術(shù)出身的合作伙伴在京城鐘樓下租用一間破倉庫開始了創(chuàng)業(yè)之路。如今，亞都不僅是中國最大的空氣凈化器廠商，也是加濕器核心器件全球出口最大的行業(yè)制造商。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告，在加濕器、凈化器兩個領(lǐng)域里，當(dāng)前亞都占有70％以上的市場份額。
“但你很難想象，我們以前做過空調(diào)、珠寶、期貨、地產(chǎn)、服裝，甚至飯館。1998年開始，公司開始二次創(chuàng)業(yè)，從多元化的泥潭中抽身而出，重回專業(yè)化，專注于室內(nèi)空氣凈化領(lǐng)域。公司歷史開始輪回，同時也蛻變重生?！眮喍棘F(xiàn)任CEO文輝接受專訪并袒露曾經(jīng)走過的曲折之路。
除了主業(yè)賺錢，所有的副業(yè)都虧損，不到5年，損失2億多，多元化經(jīng)營給企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的包袱。1997年，亞都果斷調(diào)整了發(fā)展思路，重回空氣凈化領(lǐng)域。
“1992~1997 年這5 年的多元化道路如果繼續(xù)下去，對亞都的打擊將是致命的。對于企業(yè)來講，這樣的波折很有必要，它反而讓亞都對后來的專業(yè)化道路有了更深刻的認(rèn)識?！蔽妮x表示，他并非簡單地反對多元化，而是多元化必須具備相應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)實(shí)力、社會環(huán)境等眾多條件，當(dāng)條件不具備時，絕對不應(yīng)該盲目擴(kuò)張。
“大難”之后，書卷氣頗濃的文輝開始進(jìn)入亞都董事長何魯敏的視野。
“大學(xué)對我的教育和影響，隱性的比顯性的更重要，開始不覺得，越到后來感覺受益越明顯?！彼亚迦A潛移默化的影響濃縮為8個字，即清華校訓(xùn)：自強(qiáng)不息，厚德載物。同為畢業(yè)于清華大學(xué)的何魯敏似乎從這位年輕人身上發(fā)現(xiàn)了老氣的亞都正在尋找的新動力。
1997 年1 月1 日，25 歲的文輝被正式任命為主管銷售的副總經(jīng)理，這時離他清華大學(xué)MBA正式畢業(yè)還有半年時間。他從一個月薪僅800元的業(yè)務(wù)員干起，成長為公司的CEO。
當(dāng)記者問及“你的什么特質(zhì)吸引了董事長”，文輝稱，“因?yàn)槭浅跎?，所以敢于諫言、敢于表現(xiàn)。1996年的時候，我就向何總直言，不能再做空調(diào)了?？赡芤彩峭瑸榍迦A學(xué)子，彼此之間能夠理解?！?BR>
文輝感嘆：“很多年之后，我慢慢明白了，企業(yè)不能簡單以好和壞來評判，要考慮平衡、專注等深層次問題。比如，我們公司推行狼性文化，主張激發(fā)個人潛能、激勵團(tuán)隊(duì)奮進(jìn)，因而高管持有近20%股份?！?BR>
而今邁步從頭越面對500多家內(nèi)地、港臺地區(qū)及日本等境內(nèi)外配套供應(yīng)商，亞都近日拋出了20億元的采購計(jì)劃。
“北京奧運(yùn)組委會的直接采購大約有5億元，利潤大約4000多萬元。另外,受奧運(yùn)會影響,其帶來的相關(guān)潛在市場未來3年預(yù)計(jì)有100億元?！倍麻L何魯敏如是說。
和何魯敏一樣，文輝這些天也忙得不可開交，奔走全國，借助成為2008年奧運(yùn)會空氣加濕凈化器獨(dú)家供應(yīng)商的東風(fēng)，在各地巡演，開辟這個新興市場。
“只有奧運(yùn)具備無國界的、全方位的品牌打造能力，我們會用好這樣的機(jī)會，把亞都從一個全國知名品牌，打造成一個全球品牌?！蔽妮x說，亞都的思路是要么做行業(yè)第一，要么不做。
在美國，亞都為holmes（全球第一的空氣凈化器產(chǎn)品制造商，北美市場占有40％的市場份額）提供產(chǎn)品主要零件；在日本，與東芝獨(dú)家合作；在歐洲，飛利浦則是其唯一合作伙伴。美國holmes在三年前曾經(jīng)嘗試進(jìn)入中國，但是在并不熟悉中國市場運(yùn)作的情況之下，無果而歸。
文輝認(rèn)為，上述局面的形成，一方面表明整個產(chǎn)業(yè)的市場開發(fā)程度不夠，另一方面來自亞都特有的核心競爭力：首先，亞都擁有原創(chuàng)技術(shù)水平，目前世界幾大凈化器知名品牌的核心部件都來自亞都；其次，亞都多年來一直堅(jiān)持把年銷售額的5%投入研發(fā)，10%投入市場推廣。再者，多年培養(yǎng)起來的主動服務(wù)能力。
文輝稱，公司已經(jīng)引來了多家海外投資機(jī)構(gòu)的密切關(guān)注，海外上市已被提上議事日程。
